columnコラム
様々な立場・角度から、社会や組織と自分を結びなおすアプローチの一助となる、「フィルター」や「文脈」を発信します。
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Vol.5｜“セコム道” 挑戦と安全・安心
「水と安全はタダ」ともいわれていなかった1962年、日本で初めて安全をビジネスにしたセコム。警備業という一大産業の礎を築き「あらゆる不安のない社会の実現」という使命のもと、安全・安心を社会へ届けている。社会に対する想いを原動力に進化を続けるセコムのTHE MEANING OF WORKについて、大井新氏にお話を伺った。
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Vol.4｜“セコム道” 安全・安心の真価
「水と安全はタダ」ともいわれていなかった1962年、日本で初めて安全をビジネスにしたセコム。警備業という一大産業の礎を築き「あらゆる不安のない社会の実現」という使命のもと、安全・安心を社会へ届けている。社会に対する想いを原動力に進化を続けるセコムのTHE MEANING OF WORKについて、大井新氏にお話を伺った。
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Vol.3｜“セコム道” 安全・安心の進化
「水と安全はタダ」ともいわれていなかった1962年、日本で初めて安全をビジネスにしたセコム。警備業という一大産業の礎を築き「あらゆる不安のない社会の実現」という使命のもと、安全・安心を社会へ届けている。社会に対する想いを原動力に進化を続けるセコムのTHE MEANING OF WORKについて、会長秘書の大井新氏にお話を伺った。
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Vol.2｜“セコム道” 安全・安心の深化
「水と安全はタダ」ともいわれていなかった1962年、日本で初めて安全をビジネスにしたセコム。警備業という一大産業の礎を築き「あらゆる不安のない社会の実現」という使命のもと、安全・安心を社会へ届けている。社会に対する想いを原動力に進化を続けるセコムのTHE MEANING OF WORKについて、会長秘書の大井新氏にお話を伺った。
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Vol.1｜“セコム道” 未知への出航｜セコム
「水と安全はタダ」ともいわれていなかった1962年、日本で初めて安全をビジネスにしたセコム。警備業という一大産業の礎を築き「あらゆる不安のない社会の実現」という使命のもと、安全・安心を社会へ届けている。社会に対する想いを原動力に進化を続けるセコムのTHE MEANING OF WORKについて、会長秘書の大井新氏にお話を伺った。
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「現場や部下」とつながる ストーリーテリング
マネジャーがマネジメントすべき5つの結節点の2つ目は、「現場や部下との結節点」だ。名のあるリーダーは、人の心を動かすために、ストーリーを語ることで、部下を目覚めさせ、通常では成し得ない偉業の実現に導いてきた。本稿では、「ストーリーテリング」の手法の意義と事例、そして実践に向けたヒントを解説する。
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自分自身とつながる ～MY PURPOSEの重要性～
マネジャーがマネジメントすべき5つの結節点の最初で、かつ最も重要な結節点が「自分自身との結節点」だ。自分が大事にしている価値観は何か？など、「自分の内側」と真正に向き合うことで自分のファウンデーションを整えられる。本稿では、自身の仕事を通じて果たす価値や存在意義について明らかにする意味と方法を実践的に解説する。
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ミドルを覚醒させる結節点マネジメント
4月、組織が変わる大きな節目。新人の入社、管理職の昇進など、環境や体制が一新する季節。本コラムを読んでいる皆さんの中にも管理職として登用されたばかりの方も多いであろう。私自身も経験があるが、管理職になりたての際は、かつてなかった役割が一気に増加すると同時に成果も求められるため、目の前のことをやるだけで精一杯になりがちだ。
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リーダーに必要な「考える」力
優れたリーダーは、従来の「やり方」「成功体験」を健全に疑い、常に変化し続ける。論理的に分析する左脳優位の思考だけではなく、多様なアイデアを統合し、閃きや潜在意識をも活用する創造性を高めることが、AI（人工知能）時代到来の中で競争優位の源泉になることを自覚している。激動の環境に翻弄されることなく、時には立ち止まり「今、ここ」にある本質を探究し、衆知を集めて組織の智慧に変換する「リーダーの考える力」が今、求められている。本コラムは、これからのリーダーに必要な「考える力」について紹介する。
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一歩、踏み込む リーダー
新型コロナによるパンデミックが収束の兆しを見せ始めるとコロナ禍で転職を控えていた人達が、一斉に離職する「大退職時代」（グレート・レジグネーション）に突入することが予見されている。長引くコロナ禍において在宅勤務が続くことで、組織や人とのつながりが薄れ、帰属意識が低下してきたことも退職の引き金になっている。こうした潮流の中、リーダーはどのようにメンバーと向き合っていけば良いのであろうか？―――
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つながりの力
優れたリーダーは、条件反射的に目の前にある事象から問題解決を急ぐのではなく「つながり」で捉え、真因を発見しようとする。また変革を進める際に抵抗勢力となる反対者を排除せず、同志としてつながることで、変革の実効性を高めたり、組織の境界線を越え、専門や経験、視点の異なる多様な人々との出会いから新たな智慧や洞察を得て、組織をさらに進化させることを忘れない。本章では、そのための技術を職場での実践例も踏まえ伝えていく。
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問う力と語る力
変化が激しく、絶対解を示せない不確実の時代、リーダーには、皆で共創解を生み出す対話の切り口となる「問いかける力」と、未来に向けてメンバーの心を束ね、集団としての力に変えてゆく「ストーリーを語る力」の両方が必要だ。本コラムは、これからのリーダーが磨くべき問う力と語る力を伝える。
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ファシリーダーは、見るのではなく、観る
ファシリーダーは、深層に根ざす不変の本質を見抜く眼力を持つことが必要だ。そのためには、立場の違いによって生じる視界の差を認識し、偏見（バイアス）を外し、時には、メンバーのメンタルモデルの変換をも促す。これからのリーダーのための「観る」技術について明らかにする。
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ファシリーダーは、話すより聴く
リーダーが、聴く力を高めることで、メンバーの感情報酬を満たし、組織へのエンゲージメントを高めたり、チームの創造的な活動を支える土台となる「心理的安全性」を高めることにつながる効用がある。本コラムでは、聴く力の本質と傾聴の秘訣について探求していく。
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場の生命を育むファシリーダーシップの実践
新型コロナウイルス感染症によるパンデミックを機に、私たちの働き方は大きく変わった。出社と在宅勤務のハイブリッドが前提となる新たな世界で、メンバーのエンゲージメントを維持、強化するために、リーダーはどのようなリーダーシップを発揮すべきなのだろうか？