つながりの力

物事はつながりで捉えよ

この絵は、近くの壁が邪魔という目の前の問題だけを排除しようとすると、やがては、自分に返ってくるというメタファーだ。

もし、この絵の当事者が、全体のつながりが見えていれば、目の前の壁を押すことはしない。物事を「つながり」で捉えるためには、以下３つの観点が必要だ。

1．「因果」で捉える

目の前の出来事のみを捉えるのではなく、どんな原因があって結果としての問題が起こっているのか？　今の問題は、他にどんな問題を誘発する可能性があるのか？ そして、時に急激な変化として起こる強弱や増減には、どんな真因が隠れているのか？ 常に因果を捉えることをクセづけよう。

2．「循環」で捉える

物事は良い循環もあれば、悪い循環もある。例えば、味の美味しさが決め手のラーメン屋。人気で売り上げが拡大し、それに合わせて暖簾わけし、急に出店数を増やすと、味にバラツキが出て、サービスも行き届かず、顧客離れが生じるなど悪循環が周り出す。良い循環を止めないために何をすべきかを見極め、先手を打つことも必要だ。

3．「クリティカルパス」を捉える

クリティカルパスとは、「重大な経路」の意味で、プロジェクトを進める上で、要となるボトルネックを指す。この流れが止まると全体のスケジュールが滞ってしまうことになるため、リーダーは、複数の人や部門で協働する際には、予めどこが、クリティカルパスになるのか見極め、有事の際の適切な資源投入の手立てを考えておくことも有効だ。

リーダーはパワーコネクターたれ

心理学者、カール・グスタフ・ユングの残した以下の格言がある。

人と人がつながることで、びっくりするほどの大きな変容や時には、革命が起きることを私たちは経験則的に知っている。 たとえば、誰もが知るアップルのスティーブ・ジョブスにスーパーエンジニアのスティーブ・ウォズニアックを引き合わせたのは、共通の知人であるビル・フェルナンデスという当時16歳の少年だった。お互いに無類の電子機器好きという特性から、2人を引き合わせたら面白いことが起きそうだという予感があり紹介した。このつながりは、のちのアップルの躍進を歴史が示すように画期的なつながりとなる。 あなたの会社やネットワークの中にも「この2人を引き合わせたら、絶対に面白いことがおきそうだ」という人はいないだろうか。 会社内にもタテ（上司、先輩⇔部下、後輩）だけでなく、ヨコ（同僚、同期）や、ナナメ（別部署の年代、立場を超えた存在）、また会社外ではソト（アルムナイ、顧客やパートナー）など様々なステークホルダーがいるはずだ。人脈は、棚卸してみると意外なほど、多くいる。そして、人と人をつなぐハブとなるパワーコネクターになるほど、自分の実力を超えた大きな仕事（志事）をなすことができる。ぜひ、あなたの人脈からイノベーションを起こして欲しい。

変革は抵抗勢力とつながる

新しいことを始めたり、従来を刷新するような変革をするとき、現われるのが抵抗勢力。しかし、抵抗勢力を排除して、コトを進めようとするとその瞬間は、勢いで押し切っても後から、横槍が入ったり、むしろ勢力が増大してリベンジにあったりする。そうならないためにも最初から、彼らを巻き込んで進めることが必要だ。以下の図は、「変革への取り組み姿勢の積極度」と「組織への影響力の強さ」を２軸４象限で示した図だが、コアメンバーの「イレブン」とのつながりだけで進めていると、他メンバーとの温度差が生まれる。

そこで重要になってくるのが、変革に対してネガティブで、かつ周囲への影響力も高く持つ「フーリガン」といかにつながりを築くかが重要だ。抵抗勢力には、抵抗するだけの「正義」がある。そこを無視せずに、対話の場を開き、彼らの存在や欲求に寄り添いながら支援を求めることで、より理解や協力を得られやすくなる。組織への影響力が強い、反対者（フーリガン）を味方につけることができたら、こんなに心強い存在はいない。

異世界とのつながりを求め越境せよ

イノベーション理論に『両利きの経営』という考え方がある。

すなわち、『知の探索』（既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうとする）と『知の深化』（自社の持つ一定分野の知を継続して深堀し、磨きこんでいく）が両利きでマネジメントできる経営のことを指す。 この『知の探索』と『知の深化』を高次元で行い、イノベーションを生み出す活動は個人にも当てはまる。創造的なアイデアや行き詰った状態の打破を実現するには、自身の専門分野の習熟（知の深化）に加えて、全く新しい異次元、異世界との出会いと探求（知の探索）から生まれることが多い。 斬新なアイデアや自分にはない思考様式は、自分の所属する集団の規範以外の人との交流を通じて、発見されやすく、ある集団では、常識だった考えが、別の集団では、非常識で型破りの考えに転換されることはよくあるからだ。 また、強い紐帯、すなわち親密で近接的なネットワーク（肉親や親友、会社の同僚）よりも、弱い紐帯（顔見知り、最近会ってない友人、遠い親戚）のほうが、新しいアイデアや智慧を集団にもたらしてくれるという理論もある。考えてみても、いつも一緒にいる似た者同志の仲間との間で掟破りのブレイクスルーが起こるような突き抜けたアイデアは、なかなか出ないものだ。 だからこそ、リーダーは、積極的に自分のネットワークの外に出て、新しい人や場所、環境に触れて発想を拡げ、自組織に新たなアイデアをもたらす存在にならなければならない。

職場で実践！つながるための雑談（余白）を機能させよ

心理学者マズローの「欲求５段階説」を聞いたことがある人は多いはずだ。その中核に社会的欲求、または「愛と所属の欲求」と呼ばれる欲求がある。人は誰しもどこかに所属しつながりを得たいという本質的な欲求がある。自分の居場所を見出している人は、より生産的で熱心に仕事に打ち込み、組織貢献度も高いという研究結果も出ているほどだ。 コロナ禍に入る前、私たちの日常は、会議が始まるまでの時間に、同僚と互いの週末について話をしたり、自席で、周囲と家族や趣味の話に華を咲かせる時間があった。 僅かな時間ながら、仕事を超えた人間的なつながりを感じ、職場に自分の居場所を見出すことのできる有意義な時間として機能していた。一方、リモート環境がデフォルトの状態となり、かつての雑談やスモールトークは激減し、仕事の会話が中心を占める会議で、職場メンバーとの心のつながりが薄れているという危惧の声も聞く。 そうした課題感を払拭するためにせっかくリーダーが「雑談」の時間を設けるも、雑談が目的化され、半ば、強制的に「さぁこれから雑談しよう」と意気込むほどに、雑談は生まれにくいというジレンマもよく、見聞きする。それらを打破するために、職場ですぐに実践できる、２つのつながりを生み出す雑談（余白）のつくり方をお伝えする。

1．会議は、チェックインからはじめる

チェックインとは、会議が始まる冒頭にひとりずつ、「今感じていること」や「身体感覚」、「気がかりなこと」を伝えあうことを指す。 何を言っても裁かれることのない状態で、ひとりずつ口を開く、大事なことは、言葉を発する経験機会を会議の冒頭に持つことだ。それだけで緊張緩和につながり、その後の活発な議論への橋渡しとなり心理的安全な場につながる。 大事なことは、チェックインでリーダーが気を張って良いことを言おうと無理しないこと。自然体でニュートラルに発信することがリラックスした場につながる。

2．ハドルミーティング（短い作戦会議）をこまめに取る

「ハドルミーティング（Huddle Meeting）」とは、アメリカンフットボールの試合中に行われる作戦会議のことで、フィールド上で選手たちが円陣を組み、数十秒間で情報共有やプレイの指示・伝達を行うミーティングのことである。 会議というと短くても３０分、長いと１時間を超えるものを想定するが、１５分で構わないので、始業時、日中、終業時の１日３回、チームメンバー全員の時間をハドルタイムとして押さえておき、何かあったときに気軽に報連相できる余白を仕組みとして持っておくことをおすすめする。 リモート環境で仕事をしていると、ちょっとした相談や質問、確認のために同僚や上司に連絡を取ることをためらってしまう傾向があるが、ハドルタイムがあればその懸念は解消され、心理的安全性はさらに高まるだろう。

いかがだろうか。ぜひ、つながる力でリモートワーク特有の孤独感の解消や組織とのつながりを築くことに役立てて欲しい。 ソーシャルキャピタルという、ネットワークをはじめとする、社会やコミュニティにおける人々の相互関係や結びつきを支える仕組みの存在が問われる時代となった。

Know How（何を知っているか）ではなく、Know Who(誰を知っているか)

独りでは成し得ない変化をつながりの力でドリブンして欲しい。

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