場の生命を育むファシリーダーシップの実践
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広江 朋紀 Tomonori Hiroe
株式会社リンクイベントプロデュース ファシリテーター産業能率大学大学院卒（組織行動論専攻/MBA）出版社勤務を経て、2002年に（株）リンクアンドモチベーション入社。HR領域のエキスパートとして、採用、育成、キャリア支援、風土改革に約20年従事し、講師・ファシリテーターとして上場企業を中心に1万5,000時間を超える研修やワークショップの登壇実績を持つ。参加者が本気になる場づくりは、マジックと呼ばれるほど定評があり、「場が変わり、人がいきいき動き出す瞬間」が、たまらなく好き。主要書籍5冊、論文寄稿、大学での特別授業、日経ＭJへの連載寄稿等、多数。育休2回。3児の父の顔も持つ。
新型コロナウイルス感染症によるパンデミックを機に、私たちの働き方は大きく変わった。たとえ、この感染症の流行が終息したとしても、これまでのように、社員全員がオフィスで働く状態に戻ることはないだろう。出社と在宅勤務のハイブリッドが前提となる新たな世界で、メンバーのエンゲージメントを維持、強化するために、リーダーはどのようなリーダーシップを発揮すべきなのだろうか？
リーダーシップの3つの類型
リーダーシップは、一般的に外部環境の変化度合いによってそのスタイルを変える。その代表的な形を以下の図に示した。（図１：リーダーシップの３つの類型）
大きな変化が必要な環境下のリーダーには、率先垂範型のリーダーシップ、すなわち、明快なビジョンや戦略の設定、それに基づくスピーディーな実行といったリーダーシップの発揮が求められる。
しかし、有事が常態化した今、変化は一時的なものではなく、もはやカオス化し、絶え間ない変化が日常となった。その中で必要なのが、本コラムで提言したい「ファシリテーション型のリーダーシップ」である。
リーダーは、自らを「Reborn」させよ
それは、リーダーが率先垂範し、リーダーシップを発揮する局面から、メンバーひとりひとりが不確実な状況下でも、自ら判断し、共に関わり合いながら、共創解を生み出せるような場を育んでいくリーダーシップを発揮する局面へのシフトを意味する。
そして、リーダーに必要な役割は、その新しい局面へとRebornする（生まれ変わる）ために、メンバー各人の才能や強みといったリソースを最大限に発揮できるよう支援するとともに、これまでの組織の慣習に揺らぎを与え、そこで生まれた新たな変化の芽を歓迎するような、まさに「場の生命」を育むことにある。
心理的共振を最大化させるリーダーシップ
では、そもそも「場」とは何だろうか？
定義は諸説あるが、場の論理とマネジメントの著者、伊丹敬之氏によれば、「場とは、人々がそこに参加し、意識・無意識のうちに相互に観察し、コミュニケーションを行い、相互に理解し、相互に働きかけ合い、相互に心理的刺激をする、その状況の枠組みのことである」と述べ、さらに、この「場」の中で、濃密に情報や感情のやりとりが生じると、人々の「共通理解」が増し、次に「情報蓄積」が高まり、最後には、人々の間に「心理的共振」が起こるとしている。
特に最後の「心理的共振」は、心と心の共振のことを指し、人々の心理的なエネルギー水準の高揚は、言い換えれば、エンゲージメントを高める大きな要因になり得る。
では、人々がつながり合い、交わり合い、さらには、未知の可能性に向けて、持てる力を解き放てるような場を耕すために、リーダーはどのような関わりをすべきなのだろうか？
そこで必要なのが、メンバーを支援し、一人ひとりの意志やアイデアを引き出し、全体としての価値に変換する、ファシリテーター型のリーダーシップスタイルだ。これを、造語で「ファシリーダーシップの発揮」と呼んでいる。
ファシリテーション（Facilitation）の接頭語である（Facil）は、ラテン語でeasyを指し、促進する、容易にすることを意味する。このファシリテーター型リーダーは、組織に根ざす課題をリーダー１人の力ではなく、メンバーの力を引き出して、容易に事が運ぶように、促す人のことを指す。
言い換えれば、舞台で華麗に舞う主役をリーダー自身が演じるのではなく、唯一無二の個性を持つ、役者達が舞台の上でいきいきと最高の芝居ができる場を整える世話人とも言える。
ファシリーダー発揮の6機能
ファシリーダーシップの発揮には、人の部位になぞらえた、以下６つの機能の開発と実装が欠かせない。（図２：ファシリーダーシップ発揮の6機能）
１．ファシリーダーシップの発揮は、「聴く」（Listen）ことから始まる
「あなたは、メンバーの話を聴く前に、口を開いていないだろうか？」
人間は感情を持つ生き物であり、金銭的報酬に加え、親和欲求・成長欲求・承認欲求・貢献欲求・など、感情を満たす報酬が必要だ。そして、それらのほとんどはコミュニケーションによってもたらされる。コミュニケーションというと、すぐに何かを伝えるという、「発信」に意識がいきがちだが、聴くことの「受信」を疎かにしてはいけない。リーダーが、メンバーの話に心を開いて丁寧に聴く事できれば、メンバーもリーダーに心を開く。場に心理的安全性が築かれ、双方の心が開かれたチームには、活発なコミュニケーションが生まれ、アイデアの生成が常に起こる。
２．見るのではなく、観る（Insight）
「あなたは、これまでの経験則を元に、偏った見方をしていないだろうか？」
リーダーは、深層に根ざす、不変の本質を見抜く、眼力を持つことが必要である。立場の違いによって生じる視界の差を認識し、偏見（バイアス）を外しありのままに観なければならない。また、互いがつながれるよう全員で同じビジョン（目指す姿）を観る、対話の場もつくることも必要だ。
３．そして、問う／語る（Inquire/Tell）
「あなたは、答えを一方的に決めつけて、指示だけをしていないだろうか？」
耳を傾け、ありのままの現実を観たら、リーダーは、指示をするのではなく、問いかける。変化が激しく、絶対解を示せない時代は、皆で共創解を生み出すための対話の切り口となる「問いかける力」と未来に向けメンバーの心を束ね、集団としての力に変える「ストーリーを語る力」の両方が必要だ。良い問いかけには、思考を深め、発見を促し、集団としての最適解を導く効用があり、良いストーリーには、理屈を超えて人の感情を揺さぶる力がある。
４．境界線を越えて、つなぐ（Connect）
「あなたは、自分の“箱”に入っていないか？」
問いかけ、ストーリーを語り、課題解決に向けた実行や変革（エクゼキューション）を進めると、反対者や抵抗勢力が出てくる場合がある。彼らを排除せず、同志として「つながる」ことも有効だ。元来、アイデアやイノベーションは、組織の境界線を越え、専門や経験、視点の異なる人々との出会いから生まれることが多く、そうした多様な関係性の土壌を耕し、組織を進化させることがリーダーの役割として必要になる。
５．時には、踏み込む（Step into）
「あなたは、組織や個人の停滞を感じても摩擦を恐れて、踏み込むことを躊躇していないか？」
リーダーは、停滞や混乱がある際には、摩擦も恐れず「ダメ出しフィードバック」を行ったり、良い結果が生まれているのであれば、さらに強化を促すために、「ポジティブフィードバック」を行うことも必要だ。活力が漲り、建前を超えた本音のコミュニケーションが行き交うチームづくりに、一歩踏み込むことは欠かせない。
６．前提の在り方としての考える（Think）
「あなたは、自分のリーダーとしての成長、変化を”後回し“にしていないか？」
真ん中に布置される「考える」は、これまで紹介した機能の土台となるOS的な位置づけである。リーダーは、「慣習」「成功体験」を健全に疑い、自身も常に成長、変化し続けなければならない。忙しい日々の中に飲み込まれ、本来、向き合うべきテーマから目を背けてはいけない。今こそ、立ち止まり、自身のさらなる成長に向けて内省を深め、未来に向けて、自分の心がワクワクする点を打てるような、ひらめきや潜在意識をも活用するクリエイティビティを発揮することも必要だ。
このように６つの機能の存在を意識し、自覚的に選択、実践していくことが、「ニューノーマル時代における”平時”のリーダーシップ」の発揮に欠かせない。
６つの機能の詳細、「では、具体的に、あなたの職場で６つの機能をどう実践すればよいのか？」については、次回のコラムから取り上げることにする。
その先の可能性へ
最後に、想像してみてほしい。
ファシリーダーシップの発揮で、あなたの職場の「心理的共振」が最大化され、未知の可能性に向けて個々人が持てる力を解き放てるような場を耕すことができれば、そこにどんな変化が生まれるだろう？
リーダーが変われば、職場が変わり、
職場が変われば、会社は変わり、
会社が変われば、社会は変わり、
社会が変われば、日本・世界も変わる
