Vol.5｜“セコム道” 挑戦と安全・安心

前回は、「安全・安心の真価」と題し、コロナ禍からの学びや“3世代の亀”のメタファーを通じて、これからのウェルビーイングを目指す世界観の中で、安全・安心の価値や優先順位が一段と高まっていくように感じました。

ありがとうございます。安全・安心に対する意識というのは、有事には高まるけれど、平時に戻ると悪気なく薄れていくのだと思います。ですから、安全・安心をシステムとして社会に組み込んでいくことが重要なのだと考えています。

そんな未来の実現に欠かせないのは、やはりイノベーション。ということで、今回は「イノベーションを生み出す挑戦」を安全・安心の切り口から掘り下げていきたいです。前提として、イノベーション創出には多様性が求められますが、よく日本のビジネスマンは、海外視察も同じようなダークスーツで同じ質問をしてくるとか、同質性が高いとかいわれています。この点はどう思われますか？

個人的に仮説検証中の「おっさんダイバーシティ」という概念がありまして（笑）、同質性よりも同調圧力を問題視しています。どういうことかというと、たとえダークスーツのおっさんの集まりだとしても、本音で語り合えば同質ではないという考えです。それぞれ思っていることを意思表示しない、もしくは何かしら発言を求められても、無難なことを言ってその場しのぎを優先する。その結果として、同質に見えてしまうのだと考えています。仮に、国籍・性別・年齢などがバラバラの人たちが集まったとしても、同調圧力の下では多様性は活かされない「なんちゃってダイバーシティ」でしかない。反対に、同じ服装だとしても、自由な発言や発想が促される環境であれば、よりよい第三案やまったく新しい何かが生まれる可能性は高まると考えています。

なるほど。「おっさんダイバーシティ」はキーワードになりそうですね。効果的なチームを研究したGoogle社の「プロジェクト・アリストテレス」で脚光を浴びた「心理的安全性※」にも通じる話ですが、これまで数々のイノベーションを実現してきたセコムさんでは、心理的安全性を高める取り組みや理念はありますか？

セコムらしい話としては、言わば"心理的危険性"の突破を促す創業者の言葉があります。「長い物には巻かれない」や「泣く子と地頭には勝て」などです。世の常識や既成概念という過去基準の考え方に黙って従うのではなく、むしろいったん全部否定し、未来に向けて自分が納得できるものとして組み上げていくことを是とする、「既成概念の打破」や「否定の精神」といった理念もあります。

さすがに、セコム創業者の飯田亮氏の言葉は、ユニークさ、そして重みを感じます。よく「大企業だからできるんですよ」と言われる方もいますが、セコムさんの草創期、まさに"心理的危険性"を次々に突破されていった第1回のエピソードを思い出しました。

ほかにも「うちは大企業病だから無理」なんて話もよく耳にしますが、いずれも、やらない自分を正当化するための言い訳に聞こえます。会社規模の大小の話ではなく、本気度が不足している。武田信玄が遺している言葉のように「一生懸命だと知恵が出る、中途半端だと愚痴が出る、いい加減だと言い訳が出る」ということ。セコムの草創期のエピソードでいえば、資金も信用も、社員も顧客も少ない、もしくはまったくない状況の中にあっても、創業の志を貫いてきたところに、企業としての生き様を感じます。ひるがえって、現在の状況は、当時からすれば圧倒的に“ある”のです。「何とかなる、何とかする」という姿勢で臨むことが大事。その前提として、社員の可能性を信じること、そして「オレたちは強い」と円陣を組むかのように、自分たちならできるというチーム効力感が持てるかがポイントだと考えています。

以前から思っていましたが、大井さんとの対談はいい意味で不思議な感覚になります。大井さんのプロフィールには「職業：突破」とか書いてありそうですね。

「趣味：突破」と書き足しておきます（笑）。でも、冗談抜きで、哲学者カントの「知・情・意」や、孔子の「智・仁・勇」など、いずれも「意」＝意志や「勇」＝勇気がとても重要なポイントで、ここが弱いと理想の未来に近づいていくことはできないのだと思います。知や智で言えば、昔とは比較にならないほど、世界中の情報にアクセスしやすいし、情や仁で言えば、いろんな意味でやさしい社会になっている。しかし、逆境の中でもやり抜く粘り強さとか覚悟みたいなものが忘れ去られているように感じます。気合と根性だけではダメかも知れませんが、気合と根性がないと成就しないことも多いのだと考えています。

いやー、まったく予期していなかった展開ですが、"心理的危険性"の突破力みたいなものが鍵を握っているようですね。

もちろん、心理的安全性も大事です。セコムでは、理想の組織風土として「豁達（フータ）」という理念を掲げています。もとは中国語で、日本語では「闊達」にあたります。社内では「明るく、心広やかに、目的を達成する」という意味で使っています。

心理的安全性というと、ゆるい感じの組織と誤解されることがありますが、風通しの良さだけでなく、目的の達成まで言及されているところがセコムさんらしいですね。

鋭い着眼点ですね。まさに、そこが欠けると“ぬるま湯組織”になりかねないのだと思います。私の考える豁達のポイントは2つ。1つ目は「個々の熱量」：何かを成し遂げたいという想いの強さ。2つ目は「個と個の繋がり方」：自己表現のしやすさ。この2つを別軸として高めていく必要があると考えています。

別軸とはどういうことですか？

お互いに関連しているが、打ち手は異なるという意味です。一例として、創業60周年の2022年度に挙手制で取り組んだ、「豁達60（フータ・ロクジュウ）」という組織変革プロジェクトの概要を紹介します。（図表1）

縦軸の個々の熱量を高める打ち手としては、単に働く意味ではなく、セコムで働く意味を深めるきっかけづくりの対話会を実施しました。横軸の繋がり方の改善は、職場の風土は日々の言動の連鎖でできているという仮説のもと、風土を変えるには言動を変える必要があるという共通認識を持ち、豁達を促進する言動、阻害する言動を職場ごとに決めて、アンケートを通じて組織の健康状態を可視化しました。まさに「言動打破」がポイントで、紆余曲折もありましたが、フィードバックなどで改善につなげていきました。

概要を伺っただけですが、社員一人ひとりの心、そして人と人の「間」に丁寧に向き合っている様子が伝わってきます。人の心を大切にするセコムさんらしい、人的資本を高める施策だと感じました。一方、よく耳にするのは、トップから「エンゲージメントを高めるぞ！」などと方針が示されても一向に改善しないという話です。ヤラサレ感で1on1の時間を増やして、逆にエンゲージメントが下がってしまった、なんてことはあちらこちらで耳にします。

エンゲージメントの数値には関心があるけれど、社員の心への関心が薄いのだと思います。さらに、見落とされがちな点としては、決めれば変わるものと、そうではないものがあるということ。戦略や組織構造、ルールや制度などは前者ですが、人の心の動きが大きく影響するものは後者。ですから、壁にかかっている企業理念は決定すれば変えられますが、日々の言動にかかっている職場の風土や企業文化は、命令や号令では変わらないし、時間軸としても一朝一夕には変わらないということです。さらに、万人に効く特効薬があるわけでもなく、普段から「坂に車を押すごとし」という不断の取り組みが求められる類のもので、油断をするとすぐ後戻りしてしまうのです。

確かに、理想とする理念と真逆の風土ができてしまうこともありますし、後戻りの話も、下り坂なのでどんどん加速しながら落ちていきそうで、意味深い例えだと思います。

仮に"心理的危険性"が過度に高まると、豁達どころではなくなり、心に蓋をすることになるのです、「ここは黙っておこう」と。すると、熱量の高い人ほど不満がたまるので、メンタルヘルス不調になったり、ほかの職場を求めたりする可能性も高まり、いずれにしても長くは続かないということです。

まさに、熱湯風呂のイメージですね。そのまま縦軸の熱量が低くなると、最低限の言われた仕事だけをこなすようになり、よけいなことはしない・言わないという“硬直した組織”になるわけですね。

そうです。一般論として、自身の生き残りを優先するようになると、チームへの貢献や組織の成長、企業の業績といった話は後回し。危険を感じる相手とのつながりを避けたり、ネガティブな情報を隠したりするようになります。さらに、その相手の顔色を気にするあまり集中力を欠き、本来の力を出せないという話にもなりかねません。つまり、"心理的危険性"が高まると、組織内のつながりが絶たれ、情報の流れがとどまる。さらに、集中度は下がり、新しい発想も生まれにくい、という負のスパイラルに陥っていくのです。

これはすごいですね。"心理的危険性"が高いと、第4回の＃1. 制限と解放で話のあった「安全・安心が失われた世界の原理」が成り立つのですね。

「頭が真っ白になる」という表現もしますが、人は追い込まれると論理的思考はシャットダウンされ、直感的思考により闘争か逃走モード（Fight or Flight）になるといわれています。よって、数値偏重のパワーハラスメントや顧客不在の過剰忖度が繰り返されるような職場環境では、イノベーションが起きないどころか、その場しのぎの短絡的思考に陥り、不正・不祥事の温床になりかねないと考えています。

特にここ数年、何年も前から続いていた不祥事が表面化することが多いように感じます。各社とも、ホームページには崇高な理念を掲げているのに残念な話です。

その点を踏まえても、"心理的危険性"があっても、自ら突破しなければならないケースもあると思います。自分の正義を押し殺して不正に加担するとか、意味がないと思っている作業を惰性で繰り返すとか、言いたいことも言えないこんな世の中じゃ、POISONがたまってしまうのです。

確かに、個人としても、組織としても毒が回らないようにしないと危険ですね。

「健全な波風を立てて進む」という考えが大事で、自ら動けば波も立つし風も吹くのです。この波風は目的地に向かうために必要なプロセスで、まったく悪いことではないのです。同調圧力なんて気圧の誤差だと思って「違和感あったら、言わなあかん」という心構えが大事。そのうち、追い風になる時も来るのです。経営理論を振りかざして「経路依存性があるから変わらない」と諦める材料にするのではなく、「経営理論も脳科学も実践に活かしてなんぼ」ということだと思います。

なぜか関西弁交じりになってきましたが、冗談抜きで、心に刺さるフレーズですね。本当に違和感を飲み込んでばかりいると感覚はマヒしてくるし、心身の健康も害しますし。

イノベーションの話に戻すと、自由な発想が求められるアイデア出しの段階では、心理的安全性は大事な要素です。しかし、そのアイデアを新しい価値として、世に普及させていく段階においては、通常は完全アウェイだと思った方がいい。"心理的危険性"の中を突破していく心のエネルギーも必要になってくるということ。実現したい未来への想い、見えないものを信じる力、これらを共有できる仲間の存在がとても大切だと思います。

話を聞いていたら、WBCやオリンピックなど、スポーツの名シーンが浮かびました。思いどおりにいかなかったり、追い込まれたりする状況下で力を発揮できるかは、すごく大事ですね。そういえば、セコムさんの警備員の方も職務の性質上、予期せぬ事態や緊迫した状況の中で同じような能力発揮が求められますね。

セキュリティの価値が問われるのは、何といっても異常発生時の対処です。犯罪者と対峙した時や、火災現場へ急行した時など、熱い使命感と冷静な状況判断、そして何より行動が求められます。ですから、セコムではテクノロジーは積極的に活用するし、警備員としてのスキルも大事だけれども「パーフェクトな品質は、人の心の中から生まれる」という考え方を大切にしています。理想の未来を目指すならば、特に最後の局面は厳しい状況が待っているものです。「心理的安全性がないから、これ以上は無理です」なんて言っていたら、スポーツで言えば勝てないし、警備で言えば安全は守れない。イノベーションで言えばアイデア倒れ、何も変わらないでおしまいということです。

セコムさんのように一大ブランド、特に安全・安心という仕事柄から察するに、失敗が許されないという考えも社内に根強いのではないでしょうか？ オープンイノベーションの成果も出していますが、そのあたりはいかがでしょうか？

さすが、いい点をついてきますね。安心して挑めるように、「SECOM DESIGN FACTORY」という挑戦的セカンドブランドを設立したことが大きいと感じています。失敗が許されないとありましたが、ここでは、持論の「守究破離」の4象限を使って、5つの失敗について解説します。（図表2）

縦軸は行動レベルの難易度で、横軸は結果レベルの到達度です。まず下半分は、何をどうすればよいかわかっている「既知の領域」です。日常業務の多くはこの範囲で行われています。例えば、新入社員は「基礎エリア」の左下隅からスタートします。基礎の型を学びながら練習を重ね、失敗しながらも少しずつできるようになっていきます。初めて自転車に乗れるようになる前にたくさん擦りむくようなものです。これが1つ目の「成功への失敗」で、及第点にあたるのが「成功」です。ここからは、人によっては匠の領域を目指す「熟達エリア」。できて当たり前という見方をされるので、猿も木から落ちるというのは減点対象で、これが2つ目の「油断した失敗」です。

わかりやすいですね。基礎エリアの「成功への失敗」は、そもそもできていないのだから、失敗にカウントしないほうがいいくらいですね。一方、熟達エリアの「油断した失敗」はゼロにしたいですね。

次に上半分は、やってみないとわからない「未知の領域」です。ポイントは、既知の領域の延長線上ではない新機軸ということです。ここに挑むと、周りからは「どうせ無理」とか「できっこないよ」などと逆風が吹きます。今や世界一といっても過言ではない、メジャーリーガー・大谷翔平選手がプロ野球で二刀流に挑んだ時のようなものです。そもそも簡単にできるものではないので、試行錯誤を繰り返すことになります。この3つ目の「突破への失敗」をいかに前向きに受け止められるかが、大きな分かれ目になると考えています。

挑戦中なのに、その都度「失敗」というレッテルが貼られ、減点されていたら嫌になりますよね。

挑んでも突破できる保証はないが、挑まなければ突破の可能性はゼロ。突破できるから挑むのではなく、挑むから突破できるのです。「プラスの失敗」という捉え方を広めて、挑戦の段階でステラ（星）１つ、成果が出たらもう１つ、突破できたらステラ３つで称えたいです。

「プラスの失敗」はすごくいい捉え方ですね。成功と突破の可能性に大きく影響しそうです。実際には、上席者が過去の経験値や価値観で反対しておきながら、突破した途端に手のひら返しで「言ったとおりだろ、できると思っていたよ」とか言い出すケースもありますね。

反面教師ですね。突破した後の社会実装までの革新エリアのハードルもまた高いのですが、その過程で、何がいいのかという価値基準が変わっていき、未来の当たり前ができていくのだと考えています。ここで気をつけたいのが４つ目の「革新ゆえの失敗」で、いわゆる成功体験に固執すると変化適応できなくなるというものです。未来の当たり前になった段階で、既知の領域へ移っていくという点もポイントです。これからの時代は、過去の「最新技術や豊富なノウハウ」がそのまま活かせるとは限らないという前提に立てるかが分岐点になります。自覚なき者、変化なしです。

確かに、気をつけたい大事なポイントですね。

ここまで4象限で4つの失敗を説明しましたが、もう一つ「見えにくい大失敗」があるのです。

そもそも挑戦しなくなる、ということですね。

そのとおりです。逆風を恐れ「既知の領域」にとどまるとどうなるか？ 一人ひとりを見ると誰も失敗していないのに、組織としては「誰も挑戦しなくなる大失敗」に陥るのです。「失敗しないことが成功だ」という大いなる勘違いを捨て去り、「プラスの失敗」というポジティブな捉え方で、やってみないとわからない「未知の領域」に踏み出していくことが大事。1回や2回うまくいかなくても気にしない。野球に例えれば、まだツーストライク。3回ダメでもまだ1アウト。9回までにはヒットも出るし、得点も入るというくらいの気構えが大事。それなのに「ヒット打てないなら打席に立つな！」みたいな空気に呑まれると、誰も打席に立たなくなる。三振もなければヒットもないわけで、それで勝てるはずがありません。サッカーやバスケで言えば、「入らないシュート禁止令」が発令されるようなもの。これは、スポーツや企業だけではなく、一個人としても、社会全体としても大事なことだと思います。

「失敗しないことが成功だと思うなよ！」というメッセージはしびれますね。「プラスの失敗」という共通認識が定着していけば、何かが変わっていきそうな予感がします。今回も、笑いあり、名言ありで心地良い刺激をありがとうございました。