Vol.2｜最高のモノづくりを最高の人づくりから。｜株式会社SUBARU

飛躍的な成長と発展を続けてきたSUBARU。前回までのお話で、ブランドを起点とした共感・共鳴が大きな強みであることがわかりました。では、モノづくりの現場においては、どのような独自性をお持ちだったのでしょうか。

軽自動車から、小型自動車にシフトする。限られたリソースをSUVに集中する。事業分野を航空機と自動車に絞るといったことは、その独自性を象徴する意思決定ですね。確かに、これまでの成長を支えた大きな強みではある一方で、それが限界を迎えつつあり、現場にしわ寄せがいってしまっている部分も否めなかった。100年に一度の変革期といわれる今、SUBARUは古い企業体質から脱却し、新しい企業に生まれ変わろう、変わっていこうというフェーズを迎えているんです。

2018年に発表された中期経営ビジョン「STEP」では、“CHANGE THE CULTURE（組織⾵⼟改⾰）”という言葉で強い決意が示されました。

「前例踏襲」「上意下達」「権威主義」といった古い体質とも言える課題が見えてきました。では、その元は何かと考えると、やはり「人」なんです。企業文化も、組織風土も、すべては人がつくるもの。一人ひとりの意識を変え、行動を変え、そして組織が変わる。そのための「STEP」にしなければいけない。では、人事として、どのようなことができるだろうかと考え、さまざまな見直しと取り組みを進めていくことにしたのです。

現在、SUBARUでは「モノをつくる会社から、笑顔をつくる会社へ。」というスローガンのもと、3つの柱を立てて、人事改革に取り組まれています。

柱の1つ目は「自律への働きかけ」。これは、変革をする人財の育成を目指して立てられたコンセプトです。今までのように、完成車をつくっていればいいという時代ではありませんし、新たな価値をつくり、変えていける人財がいなければ、そもそも企業として生き残っていくことはできません。一律・年功序列といった古い企業文化を打破し、自律を促進する人事改革をしようという狙いがあります。2つ目の柱が「個を磨く」。多様な人財の活躍を促進するための取り組みです。いわゆる属性の多様化はもちろん、「年齢や役職に関係なく、チャレンジできる」といった機会のダイバーシティですね。これまでのような一律・均一的な人財ポートフォリオではなく、一人ひとりのスペシャリティーや尖ったアイデアが集まって、組織の力になる。そんな狙いがあります。世の中の変化に視野を広げ、新たな技術を追求する。一人ひとりのムーブメントにつなげていきたいと思っているんです。

そして、3つ目が「共感づくり」。エンゲージメントを高める取り組みですね。

このコンセプトは、今回の人事変革において、ベースになるものだと思っています。何かしらの共通の芯がなければ、組織としてバラバラになってしまい、個々が自律的に努力し、チャレンジすることもありません。SUBARUがどのような方向を向いて、お客様にどのような価値を届け、それがどのように受け止められているのか。そこを深く理解して、共鳴することが必要だと考えています。以前は従業員みんな、SUBARUが大好きで、自然とつながり、「個のかたまり」になれていたのですが、今は人財の価値観やモチベーションも多様に変化しています。それこそ、「MEANING OF WORK」ではありませんが、こうした取り組みは必要不可欠だと思っています。

前回、お話しいただいた北米の「ディーラー大会」のエピソードなどは象徴的なものですよね。ブランドが磁力になって、共感を生み、成長のエンジンになる。クルマを超えて、人生になっていくとでも言いましょうか。大きなうねりがSUBARUの躍進を支えてくれていました。

アメリカでは「More than a car company」というキャッチフレーズが掲げられているのですが、もうクルマを所有する喜びを超えているんですよ。「The Subaru Love Promise」活動も、アメリカの販売店が自律的に展開しているくらい。SUBARUを通じて、自分の幸せを実現してくれているんですよね。

ここで少し話題を戻します。「自律への働きかけ」「個を磨く」というコンセプトの活動は、現場からも大きな反響があったそうですね。

やはり今までの制度を変えるということには、反発や戸惑いも生まれます。一部の従業員からは当然、不満の声も寄せられていますが、若手・中堅クラスの人財からはおおむねポジティブな反応が返ってきていますね。研修後のアンケートでは、「チャレンジできることをうれしく思う」「こんな研修を待っていた」「やってくれて、ありがとう」といった感想もありました。これまで、実力があってもチャレンジの機会を与えられない、認められない、といったジレンマが多少なりともあったのだろうと推測しています。年功序列制度の弊害ですね。

すごいですね。そこまでの反応はなかなか見られませんよ。

押しつける形で研修などを行うのでは、必ずしもいい結果は生まないと考えていましたが、ここまでの反応があったことに驚いています。自分を磨こう、よりよい組織をつくろう。従業員の皆さんの中に、こんなにも強い想いがあった。これは、大きな気づきになりました。

そうですね。これからのSUBARUをつくっていくうえで、追い風になりますね。次は、人事改革における象徴的な取り組みや制度について教えてください。

さまざまな取り組み・制度が生まれていますが、象徴的なのはエンジニアに対する「スペシャリスト制度」の導入ですね。端的に言えば、優れた技術を持つエンジニアに称号を付与し、処遇をよくするというものです。技術力は、私たちの競争力の源泉となるものですから、技術を高めていくモチベーションを向上させたいと考えていました。一般的な企業では、こうした制度をフェロー向けに実施しますが、私たちの特長は一般の従業員層だけにこの制度を導入したこと。今年は、20名の従業員が会社から選ばれました。この制度は社内の反響も非常に大きかったですね。選定者のドキュメンタリー動画を作成し、公開したところ、とんでもない再生率を記録しました。「なんで彼らだけ…」というような古い企業文化を変え、一人ひとりの人財が能力を隠すことなく、讃え合っていける文化づくりをしていきたいと思っているんですよ。

人事の変革は、企業文化の変革でもあります。時には反発も生まれるでしょう。そうした中では、どのようなコミュニケーションを取っていくかが大事になりますよね。

そうですね。まず経営層に対しては、「適正な危機感」を持たせることに注力しました。今回の改革を提案する際には、世の中の動き、他社の取り組みを正確に伝え、何のためにそれが必要なのかを丁寧に説明してきたつもりです。

現場に対してコミュニケーションをとる際には、どのような点に気をつけられましたか？

管理職の方々に対しては、経営層に近い形ですね。「適正な危機感」と「なぜやるのか」をしっかりと伝えました。一方、従業員に対しては、できるだけポジティブなコミュニケーションに徹しました。一人ひとりが成長していきましょう。会社としても皆さんの成長機会を支援していきます、といった感じです。危機感ばかりを打ち出すと、やらされているような気になってしまい、本来の目的と温度差が生まれてしまいますからね。

おっしゃるとおりですね、自律・個を磨く・共感と言っているのに、やらされている感じになっては意味がありません。さて、井野岡さんはさまざまな経験を経て、人事部門に異動されましたが、「人事」のイメージはどのように変わりましたか？

人事部門に配属される前までは、「人事」はバックオフィス、表に出ないという印象がありました。確かに人事がすべてを司ってはいないのですが、今では、ドンドン人事が表に出て、想いを語り、率先して変わることが必要不可欠だと思っています。企業の財産は「人」。そして、企業文化をつくるのも、あらゆる価値を生み出すのも「人」です。そうした人財がいなければ、「レガシィ」も「LOVEキャンペーン」も生まれることはなかったはず。人事制度は、従業員の誇りややりがいを左右する大きな要素です。そこにリーチできるのは、人事しかいませんよね。人事が変われば、会社は変わる。最高のモノづくりは、最高の人づくりから。私は本気でそう信じていますし、この仕事が私の天職だとも思っていますよ。