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組織概念を体系的に提示する

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  • 磯村 和人

    磯村 和人Kazuhito Isomura
    中央大学 理工学部ビジネスデータサイエンス学科教授

    京都大学経済学部卒業、京都大学経済学研究科修士課程修了、京都大学経済学研究科博士課程単位取得退学、京都大学博士(経済学)。主著に、Organization Theory by Chester Barnard: An Introduction (Springer, 2020年)、『戦略モデルをデザインする』(日本公認会計士協会出版局、2018年)、『組織と権威』(文眞堂、2000年)がある。

前回、バーナードは、自らの経験と観察とともに、どのようにアカデミックの研究成果を取り入れて、『経営者の役割』を執筆しようとしたのか、未発表原稿を検討するなかで考察した。それでは、実際に、理論と実践を架橋させることで、バーナードは、どのように論理的で体系的な組織とマネジメントの理論を形成したのだろうか。今回、バーナード研究の第一人者である磯村和人教授によるOrganization Theory by Chester Barnard: An IntroductionとManagement Theory by Chester Barnard: An Introductionから、バーナードがどのように組織に関する概念枠組を構築したのかを明らかにする。

『経営者の役割』の執筆目的とは

『経営者の役割』の執筆目的とは

今回と次回の2回に分けて、バーナードが『経営者の役割』によってどのような組織とマネジメントの理論を構築したのか、その全体像を示す。今回は組織概念にフォーカスし、次回はマネジメント概念を中心に取り上げる。

バーナードの『経営者の役割』は、その抽象性と難解さがよく知られている。しかし、これは日本だけのことではなく、世界的に同じように考えられている。北米の大学院ではしばしば『経営者の役割』は必読リーディングリストに挙げられる。もし、大学院生としてこれをアサインされ、1週間で読み、サマリーを作成するということになると、大変な苦行を強いられることになる。

『経営者の役割』の理解を深めるためには、まず、その執筆の目的を知ることが重要である。日本語版の序文において、バーナードは、『経営者の役割』を執筆した目的として「管理者は何をせねばならないか、いかに、なにゆえ行動するか、を叙述することであった」(Barnard, 1938, p. 33-34)と述べている。つまり、バーナードの目的は、管理論を示すことにある。続いて、バーナードは、「そのためには、彼らの活動の本質的な用具である公式組織の本質を述べねばならないことがわかった」(Barnard, 1938, p. 34)としている。つまり、管理論を示すために、組織論が必要となったのだという。バーナードは、公式組織こそが社会を構造化させる本質的な存在と捉えているからである。

そして、最終的には、バーナードは、管理者のなすべきことはこの公式組織を維持することであると結論する。公式組織は自律性をもつので、必ずしも管理者によってコントロールできるわけではない。管理者ができることは公式組織を維持することであり、公式組織を維持するとは、公式組織を成立、存続、発展させることと理解される。

こうした基本構想に基づいて、バーナードは、『経営者の役割』の全体を論理的、体系的にデザインしている。まず、『経営者の役割』の目的は管理論を提示することであり、管理論を導くために、組織論が必要になる。続いて、組織論を構築するプロセスで、協働論を論じることが必要になり、協働論を論じるために、人間論が必要になったのである。しかし、記述の順序はその反対となり、人間論から始まり、協働論、組織論を説明し、組織論に基づいて管理論を説明するという流れになっている。以上をまとめると、図表1のようになる。代表的なバーナード研究者は、バーナード理論を協働論、組織論、管理論からなる三層構造理論、人間論を含めて、四層構造理論であると捉えている(山本・田杉, 1973;飯野, 1978, 1979)。

『経営者の役割』の記述の目的と順序

今回、人間論から協働論、組織論までを論じる。人間論は『経営者の役割』第2章、協働論は第3章から第5章まで、組織論は第6章から第10章まで、それぞれ論じられている。人間論、協働論、組織論が、なぜ、必要になり、それぞれがどのような関係になっているかを明らかにする。『経営者の役割』は、概念フレームワークが緻密に組み立てられているので、それがどのようにデザインされているかを理解すると、その内容をスムーズに理解できる。『経営者の役割』の概念枠組は、図表2のようにまとめられる。人間、協働、組織が構造概念によって、管理が動態概念によって説明されるように組み立てられている。

『経営者の役割』の記述の目的と順序

人間、協働システム、環境の垂直同型性

人間、協働システム、環境の垂直同型性

『経営者の役割』第1部では、人間論と協働論が展開されている。バーナードは、個人を物的、生物的、社会的要因によって統合されたシステムと捉える。環境も協働システムもともに物的、生物的、社会的要因によって統合されたシステムとして理解され、人間、協働システム、環境は同じ構造をもつ同型的なものと位置づけられる。また、環境と協働システムは人間に対して上位システムとしてあり、反対に、環境と協働システムは下位システムとして人間を内包するという関係にある。このように、システムは階層化され、下位システムである人間の上位システムとして協働システムと環境が存在し、上位システムと下位システムは相互依存的な関係にある。これらの関係は図表3のように示すことができ、村田(1984)は、こうした人間、協働システム、環境は、垂直同型的な関係にあると論じている。

環境、協働システム、人間の垂直同型性

このように、個人を定義した上で、バーナードは、以下のような4つの人間の特性を挙げている。つまり、

1.活動、あるいは、行動

2.心理的要因

3.一定の選択力

4.目的

である。2の心理的要因とは、個人が物的、生物的、社会的要因の統合されたシステムと同等の意味を示している。個人は、過去から蓄積してきたこうした要因によって構成され、制約された存在としての側面を有している。しかし、個人は環境に制約された存在だけでなく、これを克服し、活動する自由意思をもつ存在としての側面をもち、これが1活動、あるいは、行動ということになる。つまり、個人は、自由意思をもつ存在として理解される。ただし、制約下で自由意思を行使するために、目的という視点から環境を分析し、その上で、何を行うことができるかを判断し、行動する。これらの側面が3一定の選択力と4目的として表現される。バーナードは、個人を環境に制約されるとともに、これを克服する自由意思をもつ存在と定義している。

バーナードは、このように個人を定義した上で、組織における個人を以下のような二面的な捉え方を採用している。個人は組織の部分として組み入れられ、組織の一機能としての個人であるとともに、個人は組織に対して独立した全体としての存在として向き合っている。前者は公式組織における個人であり、後者は非公式組織における個人と対応している。

続いて、協働システムの理論について論じる。バーナードは、協働システムを「物的、生物的、社会的な構成要素からなる複合体であり、少なくとも1つの明確な目的のために2人以上の人びとが協働するがゆえに、ある特定の体系的な関係に入ること」(Barnard, 1938, p. 67)と定義する。バーナードの協働システム概念は、われわれが通常イメージする一般的な組織のことであり、企業、大学、病院、政党、政府、軍隊などのことを意味している。

人間論で示したように、個人は環境に制約され、自らの力だけでは目的を達成できないことに遭遇する。バーナードは、こうした制約を克服するために、協働システムを形成すると考える。協働システムは、個人目的の達成の障害となる制約を克服するための手段として成立する。しかし、協働システムが成立すると、協働システム自体の目的が形成される。そうなると、協働システムの目的と個人の目的は分離される。つまり、協働システム独自の目的をもつことで、自律的な存在となる。また、協働システムが成長すると、管理者と管理組織という管理機関が生み出し、ますますその自律性を高める。

このように、協働システムの目的を達成するために、個人の活動を必要とするようになり、個人を自らの目的を達成するための手段とするようになる。協働システムと個人はそれぞれの目的を達成するための手段とし、相互依存的な関係を結ぶようになる。バーナードの基本哲学である個人主義と全体主義の対立と調和が2つの概念の位置づけに反映されている。この相互依存的な関係から個人と組織の同時的な発展を図っていくことが管理者の役割ということになる。

このように、『経営者の役割』第1部では、人間論を展開した上で、バーナードは、協働システムの必要性を説明し、第2部に向けて、一般的な組織概念として協働システムの概念を定義し、この概念から協働システムの共通側面として公式組織を抽出するという議論展開になっている。協働システムは、物的、生物的、社会的な要因が統合されたシステムであり、その中核的なシステムとして公式組織がある。図表4のように、公式組織は協働システムと個人を結ぶインターフェイスとして位置づけられる(加藤, 1996; 庭本, 2006)。

協働システムと個人のインターフェイスとしての公式組織

公式組織と非公式組織の二重性

公式組織と非公式組織の二重性

『経営者の役割』第2部に入ると、バーナードは、第6章と第7章で公式組織の理論、第8章で複合公式組織の理論、第9章で非公式組織の理論を取り上げて、主要な構造概念として組織概念を詳細に論じている。

バーナードは、協働システムを定義した上で、個人と協働システムを取り結ぶものとして公式組織の概念を提示する。つまり、協働システムの概念から公式組織の概念を抽出しようとする。協働システムは、物的、生物的、社会的要因が統合されたシステムであり、これらの要因が各協働システムを特徴づけている。これに対して、公式組織は、すべての協働システムの共通側面であり、その本質だけが取り出された概念である。図表5のように、公式組織は、協働システムを成立させる中核にあるシステムとして位置づけられる。

それでは、協働システムの共通側面であり、その本質をなす公式組織とはどのようなものであろうか。企業、大学、病院、軍隊など、それぞれ各協働システムの活動を継続していくために、独自の物的、生物的、社会的要因を蓄積している。これらの要因はそれぞれ協働システムを独自のものにする。しかし、これがないと、活動が絶対にできないというものではない。例えば、大学の場合、黒板、教室、机、椅子、空調などの設備が整備されていれば、充実した教育を行うことはできるだろう。しかし、極端なことをいうと、教員と学生が広場に集まって、議論するだけで授業を行うことができる。

協働システムの中核としての公式組織

そこで、バーナードは、人間の集まりと相互作用から公式組織を捉えようとし、最後に、公式組織に個人を含むか、含まないかを慎重に検討している。そして、個人を構成要素として含まない公式組織の定義を導く。こうして、バーナードは、公式組織を「2人以上の人びとの意識的に調整された活動や諸力のシステム」(Barnard, 1938, p. 73)と定義する。

バーナードは、公式組織を構成するものとして個人ではなく、活動のシステムと捉える。つまり、公式組織を構成するものは、個人ではなく、個人が提供する活動と理解する。しかし、それらの活動はバラバラではなく、調整された活動であり、それらはシステム化される。活動はバラバラではなく、何らかの意図が働き、意識的に調整される。バーナードは、共通目的によって公式組織が調整されるとする。

連載の第9、10回でも論じたように、バーナードは、組織を人の集団ではなく、相互作用のシステムとして理解し、力の関係、力のシステムとして社会を構造化する基本的なユニットとして位置づけようと試みてきた。こうして、最終的に提示された基本仮説が公式組織を共通目的によって調整される活動のシステムとして捉えることである。図表6で示したように、協働システムは個人を含む一般的な組織概念となっている。これに対して、公式組織は個人を含まない高度に抽象化された組織概念になっている。バーナードは、公式組織を個人によって提供される活動や力を構成要素とする組織と捉えている。

力のシステムとしての公式組織

それでは、この公式組織概念は、どのような点でこれまでの組織概念と異なり、新規性と革新性をもつのであろうか。まず、組織を人の集まりである集団とは捉えていないことが挙げられる。常識的に、多くの人びとは組織を思い浮かべるときに、人の集まりを想定している。しかし、バーナードの公式組織概念は、個人ではなく、人びとが提供する活動によって構成される。公式組織に活動を提供する貢献者は、管理者、従業員だけに限定されず、投資家、顧客、サプライヤー、債権者などまで広げられる。通常、組織の内部にあるとされる管理者や正社員が組織の外部にあり、組織の外部にあるとされる投資家、顧客、サプライヤー、債券者などの活動が組織の内部にあるということになる。

バーナードの公式組織概念を理解するためには、常識的な前提を一度、括弧に入れて、発想の転換を図る必要がある。しかし、もし、組織の貢献者に対する理解を変更できると、新しい組織のイメージが生み出され、マネジメントのイノベーションを引き起こす可能性を含んでいる。

しかし、常識的な理解を否定し、なぜ、バーナードは、公式組織の定義から個人を排除したのだろうか。バーナードは、公式組織概念を導入する意義として以下のようなことを挙げている。第1に、管理者、正社員以外の貢献を正当に評価できる。第2に、構成メンバーという人で考えると、いつも入れかわっていることを見過ごしてしまう。第3に、1人の人間は、1つの組織に所属しているだけでなく、同時に複数の組織に多重に参加している。第4に、しかも、1人の人間の活動が複数の組織に同時に貢献していることに気がつく。第5に、組織の空間的に配置されるよりも時間的に存在し、組織の活動は断続的であると認識できる。

公式組織は意識的に調整された活動のシステムとして定義されているので、システムとはどのようなものとして捉えられているかを理解することも重要である。バーナードは、「システムとは、各部分がそこに含まれる他のすべての部分とある重要な方法で関連をもつがゆえに全体として扱われるべきものである」(Barnard, 1938, p. 77)と定義する。ここで、重要な方法とは、その構成要素が相互依存的な変数であることを意味している。このようなシステムは次のような特徴を有している。第1に、全体と部分が相互依存的な関係にあるので、部分の変化は全体を変化させ、全体の変化は部分を変化させる。第2に、システムは部分の集まりであるが、それ自体の全体性をもつ。つまり、全体は単なる部分の合計ではなく、部分の合計以上のものである。部分も一つの全体である。第3に、システムは階層性をもち、1つのシステムはその上位システムと下位システムをもつ。こうした特徴をもつシステムは、自律性と能動性を発揮する。

バーナードは、公式組織の定義した上で、公式組織が共通目的、貢献意欲、コミュニケーションが同時にそろうことが成立のための必要十分条件であるという。また、公式組織の存続条件として、有効性と能率を挙げている。有効性とは、共通目的の達成度であり、能率は、個人目的の満足度のことを意味する。共通目的を達成し、公式組織に活動を提供する個人の満足度を充たすことによって貢献意欲を高め、必要な活動を引き出す。

続いて、非公式組織について論じる。バーナードは、人間論を論じるなかで、組織における個人を一機能としての個人と独立した全体としての個人として捉えている。公式組織が一機能としての個人を取り扱っているのに対して、非公式組織は独立した全体としての個人を考えている。バーナードは、公式組織と非公式組織は切り離せないものとしてあり、その二重性から組織を考えている。

バーナードは、非公式組織を社会の成員間の相互作用の総体と定義する。社会成員間の相互作用には、個人と個人の相互作用、個人と集団の相互作用があり、基本的に意図されたものではない。相互作用の総体は、身体的な協力行動、言語によるコミュニケーションなどで、基本的に無形のものである。非公式組織は、公式組織とは異なり、共通目的をもたない。しかしながら、非公式組織は、一定の態度、理解、慣習、制度など、共通の結果を生み出す。非公式組織は継続性をもつと、インフォーマルネットワークや派閥を生み出す源になる。非公式組織が生み出す共通の結果は、しばしば、人びとが意図的に決定することよりも強く人びとを拘束する。そのために、変化への抵抗もしばしば起きる。それらの結果は地層のように堆積し、組織文化を形成する。公式組織と非公式組織の違いを整理すると、図表7のようになる。

公式組織と非公式組織の比較

公式組織と非公式組織は、相互依存的な関係にある。第1に、公式組織の発生条件を創造する。人びとの間に、全く接触のないなかから、意識的な相互作用は生まれないからである。第2に、非公式組織は、公式組織が出現しないと永続しない。というのは、非公式組織には共通目的が存在しないので、最終的に安定した関係が構築されないと、バラバラになってしまう。したがって、社会的な結合に安定を与え、構造化する公式組織を必要とする。第3に、公式組織が成立すると、非公式組織を生み出す。公式組織が継続的に成立すると、公式組織に活動を提供する人びとの間にさまざまな相互作用を生み出し、結果として非公式組織を作り出す。公式組織と非公式組織は相互依存的に創造し、存続を助け合う関係にある。

公式組織における非公式組織の働きとしては、以下のようなものを挙げられる。第1に、非公式組織が成立すると、コミュニケーションを活性化する働きがある。第2に、人びとの公式組織に対する貢献意欲を高める働きをもつ。公式組織に貢献する人びとの間に友好な関係を構築することで、客観的な権威を安定させ、凝集性を高め、組織から得られる利益を増やす。第3に、自律的人格を保持する機能を果たす。公式組織が一機能として個人を捉えて、必要な活動を引き出すのに対して、非公式組織は独立した全体としての個人間に相互作用を生み出し、各個人の全人性を保全する効果をもっている。

単位組織から複合公式組織の生成へ

単位組織から複合公式組織の生成へ

バーナードは、『経営者の役割』第8章で複合公式組織について論じている。複合公式組織とは、複数の単位組織を垂直的、あるいは、水平的に結合させた組織のことである。基本的に、大きな組織は、小さな単位組織から成長することで成立する。最初から大きな組織は存在せず、小さな単位組織から生み出される。

最初の組織は小さな単位組織から生まれる。組織が成長すると、単位組織の規模は次第に大きくなる。しかし、単位組織には規模に関して限度がある。その主要な制約要因はコミュニケーションとリーダーシップによる。つまり、規模が大きくなると、状況の複雑性が高まり、全体を見通すことが困難になる。その結果、コミュニケーションは取りづらくなり、全体を統制することも容易でなくなるからである。したがって、図表8のように、単位組織の規模が限度を迎えると、単位組織は分割され、適正な規模の単位組織を作ることになる。複数に分割された単位組織が結合されることで、組織は成長し、複合公式組織が形成される。

このように、複合公式組織は単位組織が複合化されることで形成され、組織が大規模化する。単位組織結合の方法は2つあり、ヨコに結合される場合とタテに結合される場合に分けられる。ヨコに結合する場合、全体組織は会議体によって管理されるようになり、タテに結合する場合、管理者と管理組織という管理機関によって管理されるようになる。

単位組織の成長と分割

単位組織がタテに結合されることによって、複合公式組織が形成されると、全体組織はその性質を変容させる。図表9のように、タテに結合されるとき、作業単位と管理単位の分離が起き、管理組織の形成が起きるからである。また、単位組織を結合させる機関として、管理者が生まれ、一人の行為が二重化されるということが起きる。こうして、一人の行為が二つの組織に貢献することによって、有機的な結合が生まれる。複数の単位組織の結合体である複合公式組織の一体性が確保されることになる。

作業組織と管理組織の分離

公式組織は共通目的をもつことで、自律性を獲得している。複合公式組織は、自らを管理する管理機構として管理者と管理組織を生み出すことで、さらにその自律性を高める。公式組織の活動を提供する個人も内部化しようとする力を作り出す組織へと変容を遂げるということができる。複合公式組織の理論は基本的には組織構造論であり、伝統的な経営学で議論されてきたことを踏まえている。バーナードの組織論は、協働システムの本質を捉えた公式組織の理論と複合公式組織の理論を同時に兼ね揃えたものといえるだろう。

組織に関する概念枠組を構築する

組織に関する概念枠組を構築する

バーナードは、人間論から始めて、協働システムについて論じた上で、公式組織概念を提示している。また、公式組織と非公式組織、公式組織と複合公式組織を対にして示すことで、組織概念を体系的に提示している。そのなかでも、バーナードの中心的な基本仮説は、公式組織の概念である。力の関係、力のシステムという考え方は革新的であり、組織理論にイノベーションをもたらすアイデアとなっている。一般的には、公式組織とは人の集まりと捉えられるが、バーナードは公式組織を人びとから生み出される力を統合したものとして捉える。バーナードは、公式組織はさまざまな場面で形成され、公式組織によって社会は構造化されると考えている。

公式組織は遠心力をもち、これまで関係しない個人を次第に引き寄せ、その力を利用する。それゆえ、公式組織は外に開かれたシステムとして機能する。個人は基本的に公式組織の外部にある。これに対して、外部にいる個人が引き出された力が公式組織の内部になる。したがって、公式組織が内部と外部とのインターフェイスの役割を果たす。しかし、公式組織はそれ単独で機能するわけではない。公式組織を核として、非公式組織と連携される。バーナードの人間論において個人を二つの側面から捉え、公式組織と非公式組織の二重性を論じている。公式組織は個人の活動を内部化するのに対して、非公式組織は公式組織の外部にある個人とも相互作用を繰り返すことで、公式組織に強い影響を及ぼす。

もっとも、バーナードは集団としての組織を決して否定しているわけではない。特に、単位組織とその複合体として複合公式組織の場合には、集団としての組織という考え方を受け入れている。公式組織と複合公式組織も対として議論されている。公式組織は独自の共通目的を形成することで自律性と全体性を獲得する。複合公式組織は、管理者、管理組織という管理機構を生み出すことによって、さらに自律性と全体性を高める。複合公式組織は、基本的に関係する個人を対して求心力を強めて、内部化しようとする力を働かせる。複合公式組織は全体組織として自らを維持するために、内に閉じたシステムとなる。複合公式組織は、いわゆる組織構造論として議論される伝統的な組織概念であり、バーナード自身、こうした組織概念を決して無視し、否定しているわけではない。公式組織とその変容として複合公式組織がともに組織理論のなかに組み入れられている。

このように、バーナードは、内に閉じたシステムだけでなく、外に開いたシステムという両面から組織理論を体系的に構築している。公式組織は力のシステムとしてある。しかし、実際には、その力を提供する個人は非公式組織によって結びつけられる。単位組織が結合化し、複合公式組織になると、協働システムのなかに個人を内部化する力が強く作用する。ウェーバーを中心とする官僚組織を対象とする研究者はこの側面を考察したと考えられる。バーナードは、これを軽視、あるいは、否定しているわけではない。

環境、協働システム、個人は、垂直同型性の関係にあり、相互につながり合っている。そのつながりを付けているのが、公式組織であり、社会を構造化するユニットとして公式組織を位置づけている。力のシステムとしての公式組織という視点から社会を見るときに、その社会のダイナミクスを理解することができるだろう。

参考文献一覧

Barnard, C.I. (1938) The functions of the executive, Harvard University Press
Isomura, K. (2020) Organization theory by Chester Barnard: An introduction, Springer
飯野春樹(1978)『バーナード研究』文眞堂
飯野春樹編(1979)『バーナード 経営者の役割』有斐閣
加藤勝康(1996)『バーナードとヘンダーソン』文眞堂
村田晴夫(1984)『管理の哲学』文眞堂
庭本佳和(2006)『バーナード経営学の展開』文眞堂
山本安次郎・田杉競編(1973)『バーナードの経営理論』ダイヤモンド社

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