Vol.2｜世界における人的資本の文脈

前回までのお話で、人的資本経営に関わる言葉をトランスレーティングすることの重要性や、明確なKGIとKPIを設定し、可視化していくことが不可欠であることがわかりました。今回はどのようなKPIを設定し、その実現に向けてどのような取り組みが必要なのかを深掘りしていきたいと思います。

現在、アカデミアの世界で特に重視されている、3つのKPIが「従業員エンゲージメント」「ウェルビーイング」「コグニティブ・ダイバーシティ（認知的多様性）」です。中でも主要なKPIとして、最も幅広く使われているのが「従業員エンゲージメント」ですね。これは、生産性とセットにして開示することが世界的なコンセンサスになっています。

業績や生産性と結びつける点は大きなポイントだと思います。ちなみに、英国ではエンゲージメントを向上させるために重要な要素が定義されているそうですね。

英国政府系の研究機関である「エンゲージ・フォー・サクセス」では、従業員エンゲージメントの４つのイネーブラーを定め、提唱しています。1つ目は「Strategic Narrative（戦略的ナラティブ）」。これは、企業の戦略を従業員に腹落ちさせる物語を語れているかということです。そして、2つ目が「Engaging Manager」。これは、部下のエンゲージメントを高めるマネージャーの存在が重要であるということです。さらには、従業員の本音を吸い上げられているかという「Employee Voice」。組織が誠実かつ高潔であるかの「Organizational Integrity」が挙げられています。

「Strategic Narrative」は聞き慣れない言葉ですね。ナラティブとは物語という意味の言葉ですが、これはストーリーとは意味合いが異なるのですか？

どちらも同じ日本語訳の言葉ではありますが、ストーリーは一方的に伝える物語。対して、ナラティブは相手が腹落ちするような物語というニュアンスでしょうか。この点は日本企業が苦手としている部分かもしれませんね。日本企業にありがちな忖度文化が強かったり、従業員の本音を吸い上げることができずにいたりすると、トンチンカンな戦略になりがちで納得感も生まれないことが多いですからね。

従業員にビジョンや戦略を腹落ちさせる。なかなかできていないと話す企業は多いです。コロナ禍を機に、経営トップによるタウンホールミーティングを行っている企業も増えましたよね。

私自身、さまざまな経営者に話を聞く機会があるのですが、業種によって効果が異なるという面白い傾向が出ているんですよ。例えば、小売業というわかりやすいビジネスを展開している企業では、そこで語られるビジョンや戦略がすっと腹落ちしやすい。従業員の反応も「社長と話す貴重な機会になった」と好感触だったようです。一方、事業が多角化し、「何屋さん」とひとことでは言い切れない大企業の場合はかなり苦戦しているようです。そこで語られる戦略に腹落ちできず、「自分たちの業務には関係ない」といった声もあるのだとか。

現代のビジネスは複雑で、ひとことでは説明できないものも多い。そこをどう腹落ちさせるかは確かに難しい課題ですね。一方、組織の「インテグリティ」というワードも提唱されていますが、ここにはどのようなニュアンスが込められているのでしょうか。

文字どおりの「誠実さ」ですね。例えば、ある大手企業でジョブ型雇用への移行が語られた時に、表向きでは「従業員がいきいきと働ける会社を目指す」と言っていても、「高給取りのシニアを追い出す」という経営陣の本音が見え隠れしてしまう。すると、この企業は誠実ではないとなってしまうわけです。大企業の経営トップにとっては悩ましい問題だと言えるでしょうね。かつての年功序列で給料が上がってしまい、その額に見合う仕事もないのですから。

企業にそうした余裕がなくなっていますし、コロナ禍を機に前に進めたいと思う気持ちもあると思います。ただ、そうした本音と建前が従業員にも伝わってしまうよ、ということですね。

この４つのイネーブラーを見ていると、私たちリンクアンドモチベーションが推し進めてきた「結節点となるモチベーションマネージャーの育成」や、「共感創造」といった取り組みと共振する部分も多いと感じます。

私たちが提供する「モチベーションクラウド」は、従業員の声を吸い上げ、エンゲージメントを可視化するもの。そのスコアを診断し、多くの企業にコンサルティングを行っていくと、日本企業には一つの大きな特徴が見えてくるんです。それは、経営トップから一人ひとりの従業員にまで戦略が貫通していないこと。階層ごとにエンゲージメントスコアを見てみると、部長までは高いのだけれど、ファーストラインマネージャーになるとかなりスコアが落ち込んでしまう。経営から部長クラスにまでは上意下達が行き届いているけれど、課長以下の組織はアメーバ状に存在しているといったイメージでしょうか。だからこそ、一人ひとりの従業員の背景に着目して、戦略に腹落ちしてもらうナラティブ部分は非常に重要なのだと思います。

組織全体にビジョンや戦略が浸透できていないことは、日本企業にとって大きな問題ですね。戦略的に狙っていかなければ、届かないというのが実情だと思います。ファーストラインマネージャーにまで届いていないというのは、どこに問題があるのでしょうか。持っている情報量の違いなども考えられますが……。

私は外資系企業でのキャリアを経験していますが、ファーストラインマネージャーへのトレーニングは徹底したものでした。やたらと会社のビジョンや戦略を語らされた記憶があります。例えば、顧客へのプレゼンテーションを行う時も、勝手に資料をつくることは許されず、会社のフォーマットが存在する。そして、それを自分の言葉で語っていくことが求められるんです。そうした意味では会社が意識的に、それを当たり前に持って行っていたのでしょうね。

以前、私が所属していたIT企業も外資系色が濃く、戦略から外れたことは一切許さないみたいな会社でした。だから、そうした戦略面での腹落ちは当たり前にできていましたね。その半面、日本企業では課長クラスに対するナラティブが機能していないと感じます。ビジョンや戦略に腹落ちできず、「上が言っているからやろう」「俺たちは俺たちでがんばろう」といった感じで、現場に貫通していない。貫通力の弱さは、大企業にありがちな課題だと思いますよ。

1つの要因に階層が多すぎることが挙げられると思います。以前、私はノキアで研究所のマネジメントを任されていたのですが、直属の上司は日本の研究所長、その上は世界全体の研究所のトップで、その上がCEOやCTO。日本は無駄なレイヤーが多い気がします。

それと、マネージャー側も本来のエンゲージマネジメントをできていないのではないかと思います。エンゲージマネジメントとは、メンバーの「わがままかもしれないこと」に向き合い、元気づけるだけのものではありません。ビジョンや戦略を腹落ちさせて、個々のパフォーマンスを引き出し、それを実現していくことにあります。どちらかに偏りがちな点は日本企業の課題だと感じています。

ピープルマネジメントにどれだけ時間を割いているかというと、疑問が残りますよね。以前、ある企業の「会社の将来を考え、戦略を提案する」というマネージャー向けの研修を手がけたことがあるのですが、マネージャー陣からは「毎日ミーティングが詰まっていて忙しい。そんな時間はない」という声が上がり、仕方なく土曜日に作業をすることになったんです。ところが、そのうちの一人がインフルエンザにかかりましてね。普通、それほど忙しい人がいなくなれば大騒ぎになるのですが、現場には何の影響もなかったそうです。

つらいですね（笑）。それほど忙殺されているのに何の影響もないのは。

彼らは、現場の業務を細かく把握することに時間を使っていたんです。仕事の中身を理解して、そこで気の利いた助言をしているつもりだったけれど、現場からするとそれほど大きな影響ではなかったと。日本は「自分にできることを指導する」タスクマネジメントの文化が強く残っているように思えます。職人の世界は確かにあるし、そうしたことも重要なのですが……。マネジメントの概念がグローバルとは一線を画しているように感じます。外資系企業では、「自分にできないことができる人を雇いなさい」と言われますが、そうすれば仕事を任せることができますし、それによって多様性も生まれていくことになりますよね。

新卒一括採用で、何もわからない人たちを戦力化していく。製造業が強い。日本のこれまでを考えると、そうしたマネジメントも重要だと思いますが、ハイブリッドでいけばいいんですよね。タスクマネジメントだけでは、師匠であるマネージャー以上に育つことは難しいですから。個々のスキルを見ながら、ピープルマネジメントを両立していくことが必要ですね。

これからの時代は多様なプロフェッショナルの力を結集して、新しいビジネスや価値を生み出していくことが求められます。そのうえでも、ピープルマネジメントは重要な意味を持ってくると思いますよ。

教えたり、任せたり、励ましたり。これからのマネージャーは状況ごとに関わり方の手札を持っていなければいけませんね。

英国ではリーマンショックの前から、こうした概念を国としてコンセプト化していた。そこには驚かされるばかりですが、こうした言葉や概念を理解し、取り組みを立ち上げることには難しさもあると思います。岩本先生は『ハーバード・ビジネス・レビュー』のインタビューで、日本ユニシス（BIPROGY）の事例について語っていました。これまで挙げられたような概念を重視し、マネージャー同士が学び合う取り組みが浸透しているそうですね。

日本ユニシス（BIPROGY）では早期からエンゲージメントの向上に取り組んでいますが、その取り組みにおいて、「Strategic Narrative」と「Engaging Manager」については特に重視していたと言います。それぞれが多様な手法でエンゲージメントの向上に取り組んでいるそうですが、皆さん共通して大事にしているのは、やはり「腹落ち」というキーワードでした。すべてのマネージャーがワークショップなどを通じて、熱心に勉強されているそうですよ。同じ立場にいる人のグッドプラクティスを聞いて、負けるものかとライバル心を燃やしているのだとか。face to faceのコミュニケーションにコストをかけている印象を持っています。今後は、テクノロジーの進化によって、これらのノウハウを可視化・体系化することが簡単にできるようになります。テクノロジーとリアルの相乗効果でエンゲージメントへの取り組みはさらに加速していくでしょうね。

日本ユニシス（BIPROGY）では、エンゲージメントと生産性をセットにして開示しています。エンゲージメント、業績、生産性、株価などを別々に切り取るのではなく、すべてを接続して考えていく必要もありますね。そうした時に、人事としてどのようなことが必要だと思われますか？

「戦略的ナラティブ」という言葉は、日本人からするとまだまだ聞き慣れない。そこで言葉の本質を言い換えるとしたら、「戦略のバーチャルキャッチボール」みたいなことを重ねていくことなのではないかと思っています。経営トップなり、人事なりが「この戦略について、A部署のBさんはどう思うのか。きっとこんな風に感じるはず」といったように、想像力を働かせることが一人ひとりの腹落ちにつながるのだと思っています。そして、もう一つは成功体験をしっかりと積み重ね、示していくことだと思います。目には見えないエンゲージメントというものに投資したら、こんなにいいことがありましたとなれば、現場も「それ、ええなぁ」と自発的な行動が回り始めるはず。そこに至るまでには、反発も衝突もあるでしょうが、そうした中にあっても、想像力を働かせることをやめず、バーチャルキャッチボールをどれだけ重ねていけるかがポイントになると思っています。

エンゲージメントは目には見えない競争優位性。だからこそ、想像力をどれだけ働かせたかで経営が変わるということですね。

どうすれば、どう伝えれば、人に行動してもらえるか。これからの人事には、プロデューサー的な力が必要不可欠です。言うならば、人たらし。意識の高い企業では、そうした人をCHROにする傾向が強まっていますよね。いろいろなところに説得に回る機会も多いですから、「あいつの言うことなら仕方がない」なんてね（笑）。