「感動」投資を
社会課題解決のエンジンに。

オムロンでは、中期経営計画を数年ごとに策定・実行していくだけでなく、長期ビジョン「Shaping The Future 2030」を掲げて推進しています。この不確実性の高い時代において、2030年という未来をどのような視点で考察されているのでしょうか。

なぜ、変化の激しい時代に長期的なビジョンが重要なのか。それは、「オムロンとは何者であるか」という、私たちの存在意義と大きく関わってきます。オムロンは、「企業は社会の公器」であるという考えに基づき、事業を通じてよりよい社会づくりに貢献することを使命とし、その実現に向けて企業理念を軸にした経営を実践しています。要は「どの領域でやっていくのか」「どの商材で生きていくのか」を明確に規定していないのです。これからの社会がどう変わっていって、どのような不都合が出てくるのか。そうした長期的な視野で物事を考え、議論していくことなしでは、「オムロンの経験や知見、挑戦したいことを踏まえて、どのような社会課題を解決すべきなのか」を見定めていくことができないのです。かつて、アメリカのビジネススクールの生徒がオムロンを訪問し、長期ビジョンや中期経営計画について議論したことがあったのですが、やはり同じことを質問されました。「世の中はもっと早く進んでいるのに、10年単位で考える必要があるのか」「CEOが変われば戦略も変わるだろう」と。けれど、中期的な視野だけでは、時代のニーズを先取りする経営は行えないのです。

「社会がどのように変化し、どのような課題が生じるか」から考えて、オムロンが果たすべき使命を明確にしていく。順番が大切だということですね。

より大きな視野で世の中を捉えて、そこから絞り込んでいく。そして、自分たちが取り組むべき方向性を見出していく。そうした意思決定は、すぐにできるわけではありませんからね。より柔軟に、自分たちのあるべき姿を変化させていっていい。だからこそ、長期で物事を見ていくことが大切だと思いますし、そこにオムロンの特長があるとも思っています。

社会のニーズを先取りした経営を行うためには、未来の社会を予測する必要がある。そこで指針となるのが「SINIC理論」ですね。

そうですね。「SINIC理論」は、オムロンの創業者・立石一真が1970年に国際未来学会で発表した未来予測理論です。パソコンやインターネットも存在しなかった高度経済成長期に、情報化社会の出現といった、21世紀前半までの社会シナリオを高い精度で描き出しています。SINIC理論の最大の特長は「仮説を立てて、バックキャストで考えていけること」にあります。オムロンはこの理論をもとに、社会に対して常に先進的な提案を行ってきたのです。

これだけの理論を1970年に発表しているのだから、驚いてしまいますね。「Shaping The Future 2030」では、この理論をもとに未来を予測し、「人が活きるオートメーションで、ソーシャルニーズを創造し続ける」というビジョンステートメントを打ち出しています。

特に、今回の長期ビジョンの策定でこだわったのは、存在意義のところですね。オムロンの存在意義は、企業理念の実践そのもの。そして、それは「事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」です。私たちは、多くの社会課題が噴出するこれからの10年を新たな市場と事業を創造する大きなチャンスと捉え、オムロンが解決すべき社会課題を「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」「健康寿命の延伸」の3つに設定しました。この3つの課題は、社会に与えるインパクトが大きく、オムロンの強みであるオートメーション、そして顧客資産や事業資産を活かす観点から設定したものです。さらには、グループのドメインを「インダストリアルオートメーション」「ヘルスケアソリューション」「ソーシャルソリューション」「デバイス＆モジュールソリューション」の4つに見直し、それぞれの領域で創出する社会価値を定めています。

2019年の車載部品事業を日本電産（株）（現 ニデック（株））に譲渡した時にも感じましたが、選択と集中がかなり大胆に行われていますよね。

社会価値を「創出し続ける」ために、拡大再生産のサイクルを回し続けることにこだわっているんですよね。社会価値の創出を持続させようと思ったら、それなりの技術や優位性が求められますから。

一時の利益ではなく、社会価値を形にし続ける。そうした信念のようなものは、オムロンのDNAなのかもしれません。「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」という貴社の社憲に、真の意味でこだわっていくと、価値を創出し続けるというサイクルが必要不可欠なものになるのでしょうね。

だからこそ、バックキャストで考えることにこだわっているんですよ。「その事業をやり続けられるのか」「世の中の課題を解決し続けられるのか」という発想は常に大切にしています。

稀代の経営者である立石一真さんも、そうした考えをしっかりと実践していたのでしょうね。そこから、「SINIC理論」が生まれることになって、今も10年に一度の長期ビジョンをもとに社会のニーズを先取りした経営を行っている。そして、ある意味で、ドラスティックに意思決定しているわけですから。こうした優れた経営者の考え方をしっかりと受け継ぎ、拡大再生産を続けていることは素晴らしいことです。

私たちは、一人のカリスマがやっていたことに共鳴・共感した。そして、その考え方を仕組みにしっかりと取り込んでいるんです。

会社の仕組みを「エンジニアリング化」している点も、オムロンらしい強みなのかもしれませんね。

オムロンでは、人的資本経営を実践するうえで、「人的創造性」という指標を大切にしているそうですね。

私たちが定義する「人的創造性」とは、付加価値額（売上から変動費を差し引いた値）を人件費で割ったものです。これまで人事の世界では、同じ計算式から算出される指標を労働生産性や労働分配率の逆数としてきましたが、私たちがこの指標に込めたのは、従来のそれとは異なるものです。「人財にしっかりと投資して、それ以上の価値を生んでいこう」。この指標にはそうした想いを込めています。付加価値をつくり、届けるのは言うまでもなく「人」です。人財の価値を向上させるための投資もしますし、適正な給与で報いていくこともしますが、それを上回る価値を創出し続けていかなければ、そのサイクルを持続させることはできないのです。

付加価値の創造を第一に据えなければ、企業理念の実践にはつながらないわけですね。

人事の世界では、効率化を目指すあまり、分母である人件費から考えがちですよね。付加価値が上がらなくても、人件費さえ抑えれば効率的だろう、と。でも、それをやってしまうと、付加価値の創造が持続しないんですよね。ただ、私たちがコントロールする以上に、付加価値を高めるには、さまざまな要素が影響してきます。この指標によって、人財戦略がすべて語れるかというとそうではありませんが、不確定要素はさておいて、この指標を高めていくための施策を進めていこうと考えています。どれだけ人が適正に配置されているのか。いかに個々の人財が能力を高めることができるのか。そして、保有能力を歩留まり高く発揮できる、モチベーションやエンゲージメントが高い状態に維持できているか。そうした取り組みの一つひとつが、付加価値と人的創造性を向上させるポイントになると考えています。

オムロンの社憲を人的資本経営に組み込んでいくとこうなる。そんな指標ですね。そして、この「人的創造性」を高めていくコアにある取り組みが、2012年から実施されているイベント「The Omron Global Awards（TOGA）」です。この取り組みがスタートした経緯について教えていただけますか。

「TOGA」は、企業理念実践の物語をグローバル全社で共有する、オムロン最大のイベントです。それぞれの発表を聞いて、皆で称え合い、共感と共鳴の輪を広げていくことを目的としています。「TOGA」がスタートするきっかけとなったのは、インドネシアの生産拠点・オムロン マニュファクチャリング オブ インドネシアで社長を務めるイラワン・サントソが、国内の特例子会社であるオムロン太陽（株）の現場を目の当たりにしたことでした。オムロン太陽は、身体や精神に障がいのある社員たちが生き生きとものづくりを行い、価値創造に取り組んでいる会社です。彼は「オムロン太陽のように、すべての人々が輝ける職場をインドネシアにもつくりたい」と、自社工場のみならず、周辺地域の工場やインドネシア政府をも巻き込んで、障がい者雇用の促進を行うことになります。そして、この取り組みは、2012年の創業記念式典で、企業理念を実践した素晴らしい事例として「特別チャレンジ賞」を受賞しました。この時、当時の社長だった山田義仁は、「オムロンには彼のように企業理念を実践した事例がほかにもたくさんあるはずだ。現在、そして未来に向けて皆が取り組んでいる企業理念実践の物語を掘り起こしたい。そして、その取り組みを皆と共有し、応援し、称賛したい」と考えたと言います。

実は先日、私も、オムロン太陽の現場を見学させていただいたばかりなんです。「これこそが真のダイバーシティだ」と強く感銘を受けました。

そうですか！ オムロン太陽のメンバーたちは本当に生き生きと仕事をしていますからね。それが伝わって、何よりです。「TOGA」のきっかけに話題を戻しますが、最初は何かイベントをやろうというのではなく、「オムロンの企業理念を実践する事例を増やしていくには、どうしたらいいだろうか」というところからのスタートだったんです。共有する場をつくって、その事例を称え合って、みんなで楽しもう。そして、それが広がったら最高じゃないかといった感じですね。当初は、どこか照れくさいところもありましたが、みんな楽しんでいたように思います。

経営理念の実践を本質的に進めていこうとする中で、自然発生的に生まれてきた取り組みなのですね。では、「TOGA」の特徴はどこにあるのでしょうか。

特徴は、①チームで企業理念実践の取り組みを宣言し実行する（有言実行）、②評価軸は企業理念の実践度合い、③実践したテーマ（＝価値創造）を全社で共有する、の3つですね。オムロンの存在意義は、「企業理念の実践」ですから、事業におけるすべてが扱うテーマになります。「ある事業でこんなヒット商品が生まれました」「利益が上がりました」というだけの事例にとどまらない、多様な発表が行われています。チームで先に宣言して、一つの取り組みを始める。それを共有して称え合う。1年間の取り組みを見直して、次の取り組みにつなげる。共有された側にも刺激や気づきが生まれて、その活動が波紋のように広がっていく。そんなプロセスを踏んでいくのです。この仕組みの土台になっているのは、一橋大学名誉教授・野中郁次郎氏の「SECI（セキ）モデル」。オムロン流にアレンジして、企業理念の実践を回しているような感じですね。

冒頭で伺った「価値を創造し続ける」ための仕組みであるわけですね。「TOGA」のようにパワーが詰まった取り組みは、なかなか継続していくことが難しいもの。他社では、コロナ禍を機に中断してしまったケースもあるようです。10年以上にわたって継続できる秘訣はどこにあるのでしょうか。

「TOGA」は企業理念の実践そのもの。つまりは、オムロンの存在意義であり、コアなんですよ。ですので、そもそも「やめる」という選択肢がありえないんです（笑）。何よりも、私たち経営陣が率先して楽しんでいますからね。経営のやる仕事って、だんだん現場から離れていくじゃないですか。「TOGA」では、現場のみんながいろいろなことにチャレンジして、それを楽しそうに発信してくれますからね。私たちも、元気をもらえていますよ。

経営が元気をもらえる。素敵なことですね。一方で、「TOGA」は商品市場・労働市場にどのような価値をもたらしているのでしょうか。

人的資本経営は、「会社のWillと個人のWill」「事業戦略と人財戦略」「会社の成長と個人の成長」を連動することです。「TOGA」はその一丁目一番地である「Willの連動」に重要な価値をもたらしてくれていると思っています。「事業を通じて社会課題を解決して、よりよい世の中をつくりたい」という会社のWillと個人の「～したい」が重なり合う。「TOGA」がなければ、人的資本経営は始まらないというくらいに考えていますね。

「TOGA」で発表された事例の中で、特に印象的だったものを教えてください。

いくつか事例がありますが、1つ目は「海洋プラスチックごみをなくす！～温度センシング・制御による海洋汚染しない包装へのチャレンジ～」です。プラスチックごみによって深刻化する海洋汚染に着目し、包装材の脱プラスチック化を実現した取り組みで、グローバルでのプラスチックごみ削減に貢献します。成功のポイントは、約80社の装置メーカーや、研究機関と協業関係を構築したこと。そして、これまで取引のなかった欧州大手製造業からの採用が決定したことです。これにより、発表当時、すでに売上高が10億円を突破しています。

実際に経済的な価値につながっているのはすごいですね。「創造し続ける」という方向性をしっかりと満たしています。

そうですね。2つ目は「ICT導入による固定資産管理の効率化」です。これは、総務部門からの発表事例でした。それまで、固定資産管理の仕事は、膨大な生産拠点をひと部屋ずつ回って、机や棚を一つひとつ数えていくという、非効率な形で行われていたそうです。それでは「機械にできることは機械に任せ、人間はより創造的な分野で活動を楽しむべきである」という創業者の言葉に反するだろうということで始まったのが、この取り組み。解決策はICタグを貼りつけるだけというものですが、劇的に効率が上がったそうです。こうした取り組みの発表があるのも、事業のすべてがテーマの「TOGA」ならでは。このテーマを主張してくれたのは、派遣社員（当時。現在は正社員）のメンバーだったそうですよ。

職場のメンバー全員、一丸となって向き合っていると感じさせられますね。

そして、最後の事例、3つ目は「人の命を救いたい ～FA※技術で人工呼吸器（The Open Ventilator）を開発～」。2020年、スペイン国内で、新型コロナウイルス感染急拡大により、ICUで使用可能な人工呼吸器が不足しているというニュースに着目し、「オムロンの技術なら、人工呼吸器をつくれる！」という社員の発言から始まったチャレンジです。ポイントは、医師や大学と連携して開発を進め、短期間で人工呼吸器を完成させたこと。その製品は、スペイン国内で初めて、新型コロナウイルス感染症の緊急治療のためにICUで使用することを認められました。人の生命に関わる、失敗の許されない製品の開発に果敢に挑み、成功させた。社員たちの強い意志に感動させられた事例ですね。

それぞれに特徴的で、意味のある取り組みばかりですね。企業理念を体現するとは、こういうことだと感じさせられます。まさに、「感動」への投資。この取り組みが社会課題の解決へとつながっていくのですね。社員の皆さんも「TOGA」という機会を上手に利用してくれているように感じます。

そうですね。社員たちが楽しんでくれていることは、経営陣にとってもうれしいことです。ここで紹介した事例に限ったことではなく、社員たちのチャレンジに、惜しみない称賛を送りたいと思っています。

オムロンは、サステナビリティ投資の株価指標として世界的に認知度の高い「ダウ・ジョーンズ・サステナビリティ・ワールド・インデックス（DJSI World）」の構成銘柄に6年連続で選定されるなど、サステナビリティを経営に実装しているロールモデルカンパニーだと言えます。非財務情報の開示がますます注目される中で、今後、どのような取り組みを実践していこうとお考えですか。

私自身、人的資本経営は「人と会社がともに成長する」という点に帰着すると思っています。オムロンでは、こうした関係を創り上げていくための議論を重ね、次期中期経営計画の3年間でオムロンが考えるダイバーシティ＆インクルージョンをさらに推進していきたいと考えています。私たちが考えるダイバーシティとは、「よりよい社会づくりへ挑戦する多様な人たちを惹きつける」こと。そして、私たちにとってのインクルージョンとは、「一人ひとりの情熱と能力を解放し、多様な意見をぶつけ合うことでイノベーションを創造し成果を分かち合う」ことだと定義しました。こうした環境を整えることで、さらに「人的創造性」を向上させる。そのために、次期中期経営計画期間中に行うべき８つの施策を打ち出しました。

「TOGA」もそうですが、グローバルの仲間たちと一緒にやっていこうという印象を強く受けますね。

オムロンは日本がルーツの企業ですが、国籍に関係なく、すべての人材がオムロンの企業理念や想いに共感していることが基本になっていますし、彼らはここで自分たちの想いを体現しようとしてくれています。その点を何よりも大切にしたいし、純粋にその想いを後押しするための施策を考えていきたいと思っています。まだまだ企業としてやるべきことは多いですし、課題も山積しています。けれど、すべては「トライ（Try）＆ラーン（Learn）」です。それもオムロンが大切にしてきた想いの一つ。1つの取り組みがうまくいかなかったとしても、それを見直し、変えていったらいいんです。大切なのは、挑戦して、速く学ぶこと。考えてばかりでは何も進みません。今の時代は、すぐにやらないと手遅れになりかねませんからね。