伝統と革新の融合―パナソニック・グローバルHRの取り組み｜THE MEANING OF WORK 京都会

穂積さんには、「京都会」を通じて、さまざまな知見をいただいています。今回は、グローバルHRにおけるキャリアデベロップメントの取り組みを中心に、より多くの皆さまにその知見を届けていきたいと思っています。まずは、穂積さんのキャリアについて伺いたいのですが、パナソニックを選んだ理由は何だったのでしょうか。

正直、就職活動を始めた当初はあまり意識はしていませんでした。大学時代のクラブの先輩に声をかけられて、それで面接を受けに行った。そんな感じでしたね。就職活動で主に回っていたのは、インフラ系の企業や銀行。大学では当時、まだ数が少なかった国際関係の学部で、東南アジアでフィールドスタディーをしていた経験があったので、途上国の発展に貢献するような仕事がしたかったんです。

そうなんですね。でも、そこから、パナソニックに心が動いていくわけですよね。

部品事業に興味を持ったんですよね。世界中、どこを回っても日本製のテレビや冷蔵庫がある。そうした強いセットは、強いデバイスがつくるものだと。そこで、当時の松下電器産業（株）に惹かれていったのです。デバイスの営業がしたい、世界を飛び回りたい、そんな想いを抱いて入社を決めました。

入社後の新人研修はとても印象的だったようですね。

枚方（大阪府）の体育館に1,000人近い同期が集まって、一斉に研修を受けました。体育館に入ると、創業者のドデカい肖像が飾ってありましてね。そこで、創業時から大事にされてきた「綱領」「信条」「７つの精神」を徹底的に教わるのです。当時は、これらが“巻き物”に記されていまして、新人は“巻き物”をどう開き、どうしまうのかといった取り扱い方法から学ぶんですよ。

伝統を感じますし、それだけの人が集まるのは壮観ですね。

とんでもない所に来てしまった。そう思いましたし、とにかく厳しかったですよ。これだけの大人数ですから、近隣住民の皆さんに迷惑がかからないよう、その体育館に通うルートなどもきっちりと決められているのですが、中には裏道を使おうとする人も出てくる。それが見つかると、壇上に呼ばれて叱られるのです。「近隣の皆さんは君ではなく、松下を見ている」とね。ここで学んだ理念や精神が後々、活きていることは間違いないと思います。まあ、今では考えられないような研修ではありましたけどね（笑）。

その後、人事に配属されたとのことですが、当初は営業を希望されていましたよね。

希望していたデバイスを扱うインダストリー営業部に配属されるまではよかったのですが、新人80名のうち人事は私だけ。さらに、勤務地は縁もゆかりもない名古屋だったんです。大勢の前で配属先が発表されたのですが、周囲の同期は大爆笑ですよ。で、その後、人事担当者に呼び出されて、何を言われるかと思ったら「配属先、勤務地、両方かなえられなかったのは君だけだ。大丈夫か」と。幸い、人事もおもしろそうだと感じていましたし、どこかへ転勤するなら東京へのアクセスのいい仙台か名古屋だなと考えていたので、私は「大丈夫ですよ」と返事しました。その方はホッとした様子で「そうか。頑張って」なんて言っていましたね。おそらく、コイツをどのように動機づけしたらいいのかと悩んでいたのだと思います。今の私が同じ立場なら、同じように頭を抱えていたでしょうから。

人事として一貫したキャリアを歩んできた穂積さんですが、実に多様なご経験をお持ちです。国内のBtoB営業部門、北米地域本社でのトレーニー、BtoC・BtoBの事業部門、コーポレート本社での処遇制度改革……。ここまで広範な業務を経験することは、なかなかありません。

米国でのトレーニー時代は、自分がお客さまでいることが悔しくて、人事のグローバル資格であるCCP（米国公認報酬管理士）の資格を取得するなど、存在感を示そうと一生懸命でした。最終的には、現地の販売会社で現場の人事を任せてもらうことができました。続いて配属されたオーディオビジュアルを扱う事業本部（AVC社）では、門真工場の閉鎖に関わり、本社のコーポレート部門では処遇制度改革（役割等級制度）、タレントマネジメントの推進、グローバルコンピテンシーの導入というプロジェクトを任されました。1つの会社にいながら、ここまでいろいろな経験をさせてもらえるとは思いませんでしたね。

会社が変革しなければならないタイミングで、人と組織を支えていったわけですが、穂積さんご自身はどのようなことを意識されていたのでしょうか。

最初に配属された営業所の人事は、実務が中心。あまり経営人事みたいな考えは関係なかったですね。いわゆる、お世話型のサポート人事です。ところが、2000年代に入るとストラテジックHRの重要性が叫ばれ始め、必然的に意識も変わっていきました。人事も戦略的であらねばならない、と。そうした中で、「変だな」「おかしいな」という想いが生まれてくるんですよね。例えば、当時のパナソニックには職能資格制度という人事評価・報酬制度があったのですが、これがもたなくなっていた。それから15年を経て、役割等級制度の実現に関わることになるのですが、これは以前から私が実現したいと考えていた宿願のようなものだったんですよね。

そうしたお考えの中で、AVC社時代には門真工場の閉鎖を担われたわけですが、かなりハードな時期だったのではないでしょうか。私自身、組織の再編やリストラに関わったHR関係者の話を聞いてきましたが、かなりの修羅場体験であることを感じさせられました。

そうですね。修羅場という一言で済ませたくないほど過酷な時期でした。AVCに赴任した2004年当時、門真工場は900名以上在籍していました。その後、段階的に再配置や構造改革を行ったものの、2011年に岡山工場への集約が決定しました。人事課長として全員の方に岡山への異動をお願いしましたが、ほぼ全員が地域限定社員で地元を離れたくないと言われる。そうした状況の中で、労働組合や従業員一人ひとりと粘り強く説得を繰り返しました。「これまで地域限定社員として、給料10％カットでも一生懸命にやってきた。なのになぜ、ここを離れなくてはならないのか」という従業員の主張はもっともなもの。けれど、会社の経営を考えると、工場の閉鎖・拠点の集約は断行しなければならないわけです。最終的に、全員の方に異動もしくは早期退職を選択いただき、従業員がゼロになるまで立ち会うことになったのですが、心がけていたのはただ一つ。会社の未来と、従業員一人ひとりの人生に真摯に向き合う。それだけでした。

そうした過酷な時期を過ごされた後、コーポレート戦略本部にて、先ほどもお話のあった役割等級制度の導入をはじめとした処遇制度改革、タレントマネジメントの推進、貴社の理念を国内外に浸透させるためのグローバルコンピテンシーの導入など、さまざまな組織改革を担うことになるわけですね。まさに、大変革のタイミングだったと思います。

創業者が語った「雨が降れば、傘をさす」ではありませんが、物事の本質を見失うことなく、素直な心で向き合っていれば、物事は正しい方向に収束していくものだと私は信じています。企業の風土を変革することは難しいことです。昨日、今日で変わるものではありません。けれど、私が若い頃に「変だな」「おかしいな」と感じたことは、確実に正しい方向に向かっていますからね。

パナソニックの根底にある、松下幸之助氏の思想ですね。その珠玉の思想は、現代に輝きを増すものだと私は考えています。正解がないビジネスの拠り所となるべきものだと。

そうですね。昨今、Google社などで「サイコロジカル・セーフティ（psychological safety）」の重要性が叫ばれていますが、これって、松下幸之助が言う「周知を集める」と同じことなんですよね。工場の人たちに“おやっさん”と慕われ、精力的に現場を回り、彼らの意見やアイデアを聞いて回った……。このエピソードは、グローバルにおける研修などでも披露していますから。

現在、穂積さんは、パナソニックのアプライアンス社で、グローバル人事担当と海外市販マーケティング部門の人事責任者を兼任なされています。その代表的な取り組みである、グローバルHRにおけるキャリアデベロップメントの変革についてお話を伺いたいのですが。

この取り組みが行われた背景は、私たちのビジネスにおけるマーケティングが大きく変化したことにあります。これまでは量販店のより良い場所を確保し、テレビCMをドンとやればよかったものが、eコマースの発展やSNSの普及によって、取るべき施策が大きく変わったのです。売ることをすべての起点に考えるのではなく、消費者や競合他社も気づいていないような欲求やペインを察し、新たな顧客体験や価値を創造することを起点に考える。マスメディアによる商品宣伝だけでなく、SNSや口コミを通じてパナソニックのファンづくりをする。そうなれば、求められる人材も変わってきますから、人材育成プラットフォームの見直しをしようということになりました。

市場が変われば、人も変わりますからね。松下幸之助氏も「ものをつくる前に、人をつくる」と言われていました。

具体的には、求められるスキルや、それを身につけるための研修・教育制度の要件定義を行ったうえで「スキル基準書」を作成。階層別に可視化しました。これらの取り組みはエクセルなどを使って手作業で進めていたのですが、念願かなってシステム化の予算が承認されました。今後は、個々のプロフィールシートやレーダーチャートを社内イントラで共有できるようになります。現状の把握や進捗状況もより明確になるでしょうね。

この取り組みですが、国や地域によって、研修内容や求められるスキルに違いはあるのでしょうか。

基本的に同じものですね。これからのマーケティングはグローバルで標準化していきますので、本社で提示するものを個々に変えるようなことはしていません。もちろん、国や地域によって市場の状況は異なりますが、そこのカスタマイズは拠点ごとにアプローチしていけばいい話ですからね。

基本方針は変わらない。けれど、個々の国や拠点が主体性を持ってアレンジしていく柔軟性があるのですね。ちなみに、パナソニックでは「綱領」「信条」「７つの精神」に代表される経営理念を体したグローバル共通の行動指針として、「パナソニック・グローバル・コンピテンシー（PGC）｣を定めていますが、こうした研修でも活用されることは多いのでしょうか。

これについて学ぶといった直接的なプログラムはありません。ですが、新しく外部から入社した人がいれば、研修などの機会に話す機会はあります。私もこの策定に関わりましたが、その背景には人の構成が大きく変わってきたことが挙げられます。これまでは漢方薬のように、時間をかけてその本質を学び、実践できるようになるというカタチでしたが、今は違います。M&Aにより転籍してきた人もいますし、国籍も多様になっている。悠長に構えている時間はないよね、ということで、よりシンプルに、インスタントに伝わるものが必要だったんです。

簡潔に、伝わりやすくすることは大事ですね。けれど、それによって抽象度が高まったり、本質が伝わりにくくなったり、そうした難しさもありますよね。

そうですね。ただし、経営やビジネスのスピードが速くなっている中で、そのような機会を設けるのは難しい。では、どうするか。私は、人を通じて理解することだと思うんですよ。経営理念を深く理解し、行動で示せる人がその仕事ぶりや技術で周囲にそれを広めていく。そうなれば理想的ですよね。

ここからは、パナソニックで、グローバルで活躍する人材について伺いたいと思います。貴社において、ハイパフォーマーに共通する要素や条件などはありますか？

困りましたね。あるようで、ないような……。入社時から頭角を現し、周囲の期待どおりに成果を出す“切れ者”ってどんな会社にもいると思いますが、私たちの場合、最初はそれほど目立たなくても急に伸びてくる人が多いんですよ。そうした人材に共通していわれるのが“愛嬌”ですかね。実際に会ってみると、人間的な魅力にあふれているという。話していてもおもしろい話がたくさん出てくるし、どこか惹かれてしまう。そんな感じでしょうかね。

その辺は商売人の精神がベースにあるんですかね。では、海外で活躍する人材という意味ではどうでしょうか。

日本で活躍している人が海外でもうまくいくかというと、そうではありませんよね。むしろ、「この人、海外に行っても大丈夫かな？」という人が活躍するケースもあるじゃないですか。先ほどの“愛嬌”ではありませんが、懐に入っていける、溶け込んでいけることが大事。日本での成功にあぐらをかく、上からのスタンスで接するのでは絶対にうまくいかない。創業者がいうところの“素直な心”が大事なのだと思っています。相手の価値観や習慣を正しく受け止めること。変化を楽しむこと。多様性を受け入れること。そうしたことが必要なのでしょうね。

“素直な心”と言われると、納得感がありますね。

今、私の部下がベトナムに赴任し、人事制度の改革をしているんですよ。現行の制度を見てみると、「なぜ、こんなことになっているんだ」と思うのですが、こちらの考えを強制し、すべてを刷新するというやり方はしていないんです。人の価値観や組織の風土を変えるには、時間がかかる。だからこそ、長期的な計画を立てたうえで、マイルストーンを置き、対話を重ねながら、辛抱強く向き合ってくれている。本当によくやってくれているな、と感心していますよ。

海外での経験を経て、人材は大きく成長しますよね。

おっしゃるとおりです。その一方で、海外で経験を積み、帰国した後で、その人材が他社に転職してしまうという課題がありました。“次の海外”を求めて、外資系などに行ってしまうんですよ。会社としても海外トレーニーは未来への投資ですし、そこに抜擢された人材は言語や技術にプロフェッショナリティーを持っていることが多い。失うことのインパクトは極めて大きく、すぐに取り戻すこともできません。

大企業での仕事を楽しむには、長期的な視野がないとダメですよね。10年経ってわかること、20年経ってわかることがありますから。次の10年を見せる、その魅力を伝えることは大きな課題だと思っています。

そうした意味も込めて、現在、部門長によるキャリアデザイン面談を実施しているんです。一般的には直属の課長レベルがするものだけれど、それを部門の長が責任を持ってやるのです。そのほかにも部門長によるラウンドテーブルを実施するなど、一人ひとりの想いを受け止め、コミュニケーションを深める機会を設けています。ただ、10年先の話をしたとしても、その人からすると「そんなに待ってられないよ」と思うのが当たり前です。1年、3年先の“次の海外”を見せることから逃げてはいけないんですよ。会社の経営を考えると、ローカルでポストを埋めることが重要なのですが、そうなるとポストが減る。その辺は痛しかゆしですね。補佐的なポストを用意してペアマネジメントをするなど、工夫が必要なのかもしれません。

これまでのキャリアを通じて、さまざまな組織変革に携わってこられたわけですが、「変わりたいけれど変われない」というジレンマを抱える大企業は、まだまだ多いと思います。

何度も申し上げますが、人は「雨が降れば、傘をさす」んです。私も、若い頃は「変だな」「おかしいな」と感じることがたくさんあったけれど、それがなくなっていきました。物事は正しい方へ収束していく。私はそう信じています。かつては人事制度１本で運用していたため、いろいろな不都合があったものですが、今では事業本部ごとに“勝つための施策”が委ねられているので、フレキシブルかつスピーディーな取り組みが可能になりましたからね。

物事の本質から目を逸らすことなく、素直な心で向き合う。そうすれば、自然とあるべき姿にたどり着く。創業時から伝わる松下幸之助氏の精神は、本当に財産だと思いますよ。

ありがとうございます。ただ、正しい方向に収束するまで、座して待っているだけではいけませんよね。大切なのは、挑み、発信し続けること。パンドラの箱を開け続けることを恐れず、変革の意志を持ち続けたいですね。