Vol.2｜日本企業よ、変革の「勇気」を。｜伊藤邦雄 × THE MEANING OF WORK

『伊藤レポート』から7年の時を経て、『人材版伊藤レポート』が発表されるわけですが、私は3つの象徴的なメッセージを感じました。1つ目は、チャレンジすべき「伝統的価値観」があるということ。2つ目は、経営戦略と人材戦略を連動させること。そして3つ目は、エンゲージメントの重要性です。まずは、現在の日本企業がチャレンジすべき「伝統的価値観」についてのお考えをお聞かせください。

社長と人事部長が「○○君もそろそろ課長だよね」なんて会話をする。こうしたシーンは、これまでの日本企業が持っていた「伝統的価値観」の象徴だと思うんですよ。長年、頑張ってくれているから、次は課長だよね、と。こうした意思決定は、企業が成長しているうちはそれでもいいんです。ポストが増えている時は、選抜しなくてもいいわけですから。ただ、それが成熟した段階でも続いてしまっている。これは問題ですよね。実際に、CHROを含めた経営陣が有能な人材についてどれだけ知っているのかというと、略歴しか把握していないケースが非常に多い。何年入社で、どこの事業部門に行って、海外法人の社長を何年経験したといったレベル。その人材がどのような専門性を持っているのか。深く思考するタイプなのか。決断力に優れているタイプなのか。そうした人材の中身が見えていないから、事業の発展を見据えた適性の話題にならないんです。ITを駆使して人材を可視化することは、ぜひやったほうがいいと思うのですが、大切なのは可視化したものをどう使うか。データは使って初めて価値が生まれますからね。まずは、経営戦略と人材を連動させる発想を持つことでしょうね。

ROEという概念が出始めた頃と、近しい状況なのかもしれません。人材を可視化しよう、タレントマネジメントシステムを導入しよう、とはなったけれど、それは結局、何のためなのかという。人事部門の方々も見えてきつつある課題だとは思いますが、定量化するだけでなく、もっと定性的な話であるとか、経営戦略からするとどうなのかとか。その先について考えていかなければいけませんね。

エビデンスベース、あるいはデータべースを駆使した人事施策・人材育成を実践する時に、一つ間違えると、従来の管理型に戻ってしまう恐れがあります。「データは揃っているぞ」と言われた時に、監視型とまではいかなくても、それを示される側としては気持ちのいいものではない。ここでも、やはり、「Why」が抜け落ちてしまっているんですよね。「何のために、そのデータを使うのか」を伝えていない。だから、気持ち悪さが残ってしまう。企業であれば、効率化は重視すべきなのだけれど、それを急ぎ過ぎてしまっている感は否めないですよね。エフィシエント思考が強すぎると、人材を資源と見なすようになる。すると、人事施策が資源管理になってしまう。実は、みんな、つながっているんですよね。

これまでに培ったモノづくり思考や、生産性志向が影響しているのでしょうか。日本的経営から脱却しきれていない中ではあると思いますが、一方で、ここはいいところだよねとか、欧州やアメリカの企業と比べて普遍性があるのではという部分があれば、教えていただきたいのですが。

あると言いたいんですけどね（笑）。成長期における日本企業の競争環境って、グローバルではありませんでしたよね。「運命共同体としての会社」という定義をすれば、住みやすかった、働きやすかったとは言えるでしょうね。遅刻しなければ、クビは切られない。企業別の組合や株式持ち合いも一定の役割は果たしていたと思うけれど、一定範囲の中で調和を生み出すという仕組みなんですよね。メンバーシップ型の経営は、一定範囲の中での調和を醸成するには、いいシステムだったことは間違いありません。でも、今は、一定範囲を超えて、イノベーションの必要性が叫ばれているわけです。両利きの経営で、知の探索も必要だといわれている時代に、一定の調和を醸成する仕組みが機能するかというと、私は難しいと思います。さらに言えば、日本は企業文化も調和型ですよね。調和を乱す社員はどうなるかというと……。

傍流に追いやられることも……。

そうですね。一定範囲の調和を大事にすることを意識すると、社員一人ひとりの個性やスキル、専門性は、それほど気にしなくていいわけです。調和を維持するために、人員を管理しておけばいい。人材が触れすぎてはいけない聖域になっている。ファジーに捉えておいた方がいいという意識が強い。それが、日本企業の「伝統的価値観」になっているということですね。

ファジーにする。で、居心地をよくすると。

そう。パンドラの箱は開けない方がいいよね、と。でも、それが米国・ギャラップ社の調査結果につながっている。熱意を持った社員の割合が６％で、139カ国のうち132位という結果に、です。これはなぜかというと、アメリカでは、従業員エンゲージメントが低い人は退社するんですよ。で、この会社に勤めたいという人が代わりに入社する。すると、結果、エンゲージメントは高くなるんです。日本の場合、エンゲージメントサーベイでどんなに自分の会社を悪く書いたって、まだ居続けるでしょう。それと、もう一つは、しかるべき能力を備えた社員への経営者のケアがあるかどうか。有能な社員に辞められると、競争力が急激に落ちる。だから、欧米の経営者は彼らを必死にケアします。ところが、日本の経営者は、辞めないことを前提にしているんです。辞めちゃうっていう危機感から経営を行うのと、辞めないという前提で経営を行うのでは大きな違いですよ。

この軸足の違いは大きいですね。トップパフォーマンスを出している人材を特別扱いするって、日本の価値観では、なかなかできませんよ。

優秀な人材が進路の相談に来た時なんて、欧米の経営者は眠れなくなるって言いますからね。日本の経営者が社員のことで眠れなくなったという話は、ほとんど聞きません。

そういう意味で、人材への投資も惜しまないわけですよね。

かつての日本企業は、それなりの数の社員を海外に派遣し、MBA取得を支援していました。けれど、その大部分が会社を辞めることになったんです。なぜかというと、MBAホルダーになって帰ってきた時に、彼らは経営企画や戦略立案をやりたいと望んでいた。でも、その場を与えられずにクサってしまったんですよ。企業としては、MBAを取得したからといって、尖られると組織の調和が乱れると思ったのでしょう。そういう意味で調和を志向する企業は、グローバル化やイノベーションといったことを考えると、親和性が悪いですよね。ある意味で「伝統的価値観」というのは、企業のやさしさなのですが、それって本当にやさしかったのだろうかという疑問は残ります。もちろん、社員もさまざまですから、そう言い切ることはできません。でも、結果として、その会社でしか通用しない人間をつくってしまったのではないでしょうか。今の若い人たちは、そうならないように警戒していますよね。だから、3年くらいで転職を決めてしまう。

若い人たちは、自らのバリューに対して、とても敏感ですよね。彼らは、社会で使い物にならなくなるんじゃないかという危機感を常に持っています。

その企業にのみ属する知財やリレーションといった「proprietary」は、日本企業の強さでもありました。でも、その価値が崩れていってしまっているんですよね。

なぜ、経営戦略と人材戦略が連動できないかの大きな要因として、経営観のような前提がかみ合っていないことが挙げられるかもしれませんね。イノベーションと言いながら、実態は調和を大事にしているじゃないか、といったような。

例えば、中期経営計画が発表された時に、人事部門の人たちは、「ウチの経営戦略はこう変わるぞ、新しい事業に誰を抜擢しようか」といったことをすぐには考えませんよね。それは、そもそも、連動させるという意識が弱いからです。あるいは、連動させることが人事部門の役割だという自覚がなく、調和を守るための仕事に終始してしまっているからです。人事部門には、労務政策的な共通言語は存在するのだけれど、人事施策に関する共通言語は、それほど存在していません。『伊藤レポート』によって、CFOの共通言語は拡張し、投資家との対話、エンゲージメントといった新たな役割が見えてきました。人事部門にも同じように、共通言語をつくっていく必要があると思っているんです。

「伝統的価値観」と「経営戦略と人事戦略の連動」についてお話しいただきましたが、次は、エンゲージメント経営の重要性について伺いたいと思います。伊藤先生は、「選び・選ばれる経営」という言葉を用いていらっしゃいますが、今までの話を収斂していくキーワードになると私は考えています。

対話を通じて、経営者と投資家は、敵対関係から、選び・選ばれる関係になりつつある。では、人事部門はどうかというと、必ずしも対話してきたわけではないと思っています。昨今、従業員エンゲージメント向上の取り組みが活発化していることは、本当にすばらしいことだと思いますが。ただ、社員の立場からすると、選ばれているという意識はあるんですかね？

釣った魚に餌はやらないみたいな側面はあるかもしれませんね。先ほど、社員が辞めないでいてくれる前提での経営というトピックスが出ましたが、その点も大きく影響しているかもしれません。

今では死語になりつつある「愛社精神」という言葉を聞いた時に、多くの人が複雑な表情をするのではないでしょうか。嫌いじゃないけれど……といった感じでね。それは、選び・選ばれる関係を構築し続けていないからだと思っています。もし、社員が選ばれ続けたいと思ったのなら、その人は自己投資するじゃないですか。一方で、企業が自己投資する人を讃えているかというと、そうでもない。だから、学んでいることを隠す人って多いじゃないですか。学び続けるという能力を持っていることは、本当にすばらしいことなのだけれど。

勤勉という日本人像は確かにありますが、選び・選ばれるために自分磨きをしている人は少ないように思えますね。

その勤勉にしても、じっと忍耐しているようなニュアンスがありますよね。「自らを磨いて、こういう仕事をしてみたい！」と主張することは、調和を重んじるメンバーシップ型の組織の中ではなかなかできない。自らを磨くことは、自分の新しい世界を創っていくことですよね。そのオポチュニティー（機会）が少ないと、どうしても閉塞感が生まれてしまいます。

『人材版伊藤レポート』では、5つのコモンファクターとして、「動的なポートフォリオ」「リスキル」「知と経験のダイバーシティ」「従業員エンゲージメント」「場所にも時間にもとらわれない」という要素が挙げられていますが、そのすべてがつながっていると感じますね。

中でも「リスキル」は、日本企業にとって、極めて重要な要素なんです。すべてをJOB型に変えることはできませんから、戦略の変更に合わせてスキルを組み替える時間と機会が必要になるんです。欧米なら外部から採用してこようとなりますが、日本ではそれが難しい。要するに、「リスキル」とは戦略そのものなんですよ。「やれたらいいな」ではダメなんです。ある大手製薬会社が、生活習慣病からオンコロジー領域への戦略転換を行った際に、役員の方がこんな話をしていました。「欧米の製薬会社は戦略転換したら、それにふさわしい人材をマネジメントも含めて外部から採用してくる。でも、日本はそうはいかない。知識を身につけてもらうために、時間を使い、場をつくり、とてつもない時間がかかる。ここがそもそも大きなハンディキャップなんです」と。だからこそ、そうしたハンデを負わないために、『人材版伊藤レポート』では「リスキル」という言葉に強い想いを込めているんです。たぶん、皆さんに、そこまで重くは受け取ってもらえていないのかもしれませんが。

人生100年時代を見据えて、さらなる活躍をといった感じで受け止めているケースがほとんどでしょうね。だが、そうではない。戦略そのものだと。

「生存条件」と言い換えてもいいですね。メンバーシップ型がすべて悪いとは言わないけれど、時代に合わなくなった部分を変えていくことは必要不可欠です。「リスキル」は、まさに、そのための戦略なのですから。

「知と経験のダイバーシティ」というコンセプトも、組織の画一性に挑むという意味では、日本企業にとって大きなパラダイム転換になりますね。

前回も話に出ましたが、「知と経験のダイバーシティ」の前提は知っていないとダメだということですよね。一人ひとりにどのような能力があって、どのような経験があるのか。それがわからないと、ダイバーシティのある組織は組めませんから。それができなければ、前述したような「そろそろ課長…」の状況からは抜け出せないでしょうね。

そうですね。それでは、『人材版伊藤レポート』においては、「従業員エンゲージメント」という言葉にどのような意味を込めているのでしょうか。

選び・選ばれると、ほぼ同じ意味ですね。選ばれなければ、エンゲージしない。当たり前ですよね。昨今、日本企業がエンゲージメントに敏感になっていることは、選び・選ばれる関係を意識しつつあるということだと思っています。今は、オンラインでのやりとりが主流になっているので、経営者も一人ひとりの社員と対話できるようになりました。相手はかなり多いですが、すごくいいことだと思いますよ。

経営トップも、さまざまなことにチャレンジする。まさに、総合格闘技ですよね（笑）。

CFOだって、数字の管理だけやっているようではダメな時代ですからね。そういう意味では、人事部門も同じですよ。DX（デジタルトランスフォーメーション）人材やデータサイエンティストを育成しなければならないし、気候変動の問題があるから、そうした才能・能力を持っている人材をどれだけ集められるかも問われることになる。さらには、ESGそのものに向き合わなければならない。もう、総合格闘技ですよね。