Vol.3｜人事が変われば、日本企業は変わる。｜伊藤邦雄 × THE MEANING OF WORK

HRの側からすると、投資家が何を見ているかがわからないという問題があると思っています。投資家の話を聞くと、社員の女性管理職比率や外国籍比率など求められる数字は出しているけれど、本丸の人事戦略がなかなか見えてこないという指摘を受けています。

KPIをつくる、という意識は出てきましたよね。だけど、肝心なものが足りていないんです。女性管理職比率を例に挙げると、A社は20％、B社は7％という数字は出ているんです。ただ、それがなぜ20％なのか。あるいは、７％であるのをどうしたいのか。なぜ、女性管理職比率にこだわるのか。「why」を語っていないので、投資家からすると、その数字をどう判断したらいいかがわからない。人材活用が進み、キャッシュ・フローが増え、成長性が上がり、企業価値が上がる。投資家は「そうなるかどうか」を見たいんです。それを判断するのに適切なKPIと理由説明がなされていない。要は、ストーリーになっていないんですよ。だから、投資家に響かない。今、なぜこのKPIで、ロードマップ上どうしたいのかということまで語らないと、投資家は「なるほど」とは言いませんよね。

経営戦略やそれを実現する人材戦略、ビジネスモデル、パーパスなどとつなげて適切なKPIと説明をしなければいけませんね。

昔からいわれていることですが、どれほど立派な経営戦略を立てても、実行力を伴わないと意味がありませんよね。では、その戦略を実行するのは誰か。AIか、ロボットか。一部はそうかもしれないけれど、そうではないですよね。いつの時代も、実行力とは「人」なんですよ。「実行力＝人材」を具体的に再定義しようとした時に、その先には経営戦略やビジネスモデルといった成し遂げたい姿があるわけですよね。その姿を実現するために、どのような人材を充てれば、実行度が高まるのか。現有人材で足りなければ、どういう人材をリスキルして持ってくるのか。それが、人材戦略なのではないでしょうか。

ただ、これまでの日本の経営では、人材戦略を描く力が磨かれることがなかったようにも感じますね。

そもそも、CEOとCHROの対話のテーマになっていないと思っています。CHROはCEOに対して、経営戦略の実行度を高めるための報告と素材提供をしなければいけません。「わが社の戦略・ビジネスモデルは、5年後はこのように変わる。それを実行するためのタレントプールをいかにしてつくっていきましょうか」といった形でね。ただ、有望な人材といっても、現代のビジネスには多様な才能・能力が求められます。どのような内実を備えた人材が必要なのか。十分な人材が社内に揃っていなければ、外部から採用してくるのか、あるいはリスキルを行うのか。対話の時点でロードマップを示せられなければ、トップと議論になりませんからね。

そうですね。そこまで出来ているかというと、難しい気がします。

CHROがトップにそういう投げかけをしてこなかったとも言えますよね。厳しい言い方になりますが、お行儀のいい人事部門長が多すぎたのだと思います。調和維持型の組織では、そうなるのも仕方ないのですが。

ただ、変化は見え始めていますよね。中期経営計画に人材戦略を組み込む企業も増えましたし、外部に向けたESG説明会などにCHROが登場してくるケースも見られるようになりました。

それは、とてもすばらしいことだと思います。投資家が持つ熱量をCHROは感じ取ったほうがいい。

熱量ですか？

機関投資家は大事なお金を預かっているわけですよ。結果を出せなければ、運用を任せてもらえなくなる。だからこそ、彼らの緊張感と熱量はものすごい。では、その人たちがCHROに何を期待するのか、あるいはプレゼンテーションしてもらいたい内容とは何なのか。「わが人事部ではこんなことに取り組んでいます」といった報告で終わることなく、企業価値にどうつなげるかを知りたいんです。あとは、ロードマップを示すことですね。やはり、時間軸を示すことは重要ですから。

伊藤先生は、CFOの自己定義を大きく変えられたと思っています。今後、CHROの自己定義もさらに拡張していくことになるはずです。日本の経営を変革するうえで、HRが果たす役割は極めて重要なものだと思うのですが。

お世辞ではなく、日本の人事部門が変われば、日本企業は変われますよ。ただし、自ら率先して変わっていく「勇気」を持っていますか、という問いを投げかけたいと思います。日本の人事部門は、ファーストペンギンとは、一番遠い存在だと思われている。自らが変わらないのに、「企業文化を変えるんだ！」「失敗は許容するんだ！」なんて言っても、周囲は「じゃあ、やってよ」と白けてしまいますよね。本来は逆です。HRこそ、ファーストペンギンであるべき。人事部門が率先して変革していることがわかれば、説得力が違ってきますから。

まず、何から始めていくべきだと先生はお考えですか？

一つは、経営戦略を深く理解すること。それがなくては、人材のマッチングはできません。では、経営戦略を深く理解するとは、どういうことなのか。そこをそれぞれに考えてほしいですよね。経営戦略は、そこに投入するリソースがなければ、絵に描いた餅で終わります。そこに、どのようなリソースを投入するのかを意識しながら、考えることが大事です。それと、もう一つは、他社の人的資本の厚みをいろいろな手を使って知ること。なかなか公開される情報ではないですが、外に出て、交流していく必要があると思います。

スカウティングですね。外に出て、ネットワークをつくりに行くと。

人材に関する取り組みのすべてが統合報告書に書いてあるわけではありません。互いに情報を出し合いながら、有用な情報を得る。そこから人脈も広がっていくでしょうし、自分たちのネットワークだけでは得られないような情報が入ってきますからね。

知的資本のソーシャルキャピタルといった形ですね。HRに携わる者としては、そうした枠組みをもっと増やしていかなければいけませんね。

さて、大企業では、先進的な取り組みも進んでいますが、多くの中堅・中小企業はそうとは言い切れません。具体的に、どのようなアクションを取っていくべきだとお考えですか？

まずは、経営戦略を深く理解すること。そして、成し遂げたい姿を実現するために、どのような人材が必要かをトップとCHROが議論すること。そして、リスキルの機会を設けること。それらを密度高くやっていくというのは変わりありません。一つ付け加えるとすれば、企業文化づくりですね。「この会社に入れば、こういうことができる」「いろいろな刺激を受けて、インスパイアされる」といった視点を強く持ち、議論していくことが必要だと思います。

いつまでも人材がいてくれる。そう思ってはいけませんね。

会社だって、社員から選ばれています。だからこそ、その緊張感を自社で働くことへの高揚感に変えていくことが重要なんです。日本企業における企業文化づくりは、調和を重視してきました。だから、思い切って、企業文化を変革するようなことはあまりしてこなかった。今になって、「自由闊達」という言葉が飛び交っているのですが、実態は「自由闊達」ではないことがほとんど。以前から、そう言っているんですけどね（笑）。社員たちからすると、「どこが自由闊達だっけ？」と違和感しかない。

企業文化は、会社を牽引する原動力になりますよね。

そうです。企業文化は、社員のビヘイビアに影響する。だから、人事戦略と企業文化にも一貫性がないといけません。

今回のインタビューを通じて、伊藤先生が1980年代から抱き続けてきた問題意識や、これまでのご提案に込められた想いを強く感じることができました。

原点は、アメリカに行った時の驚きでしたね。日本企業はアメリカを凌駕したみたいな気になっていたけれど、アメリカに行ってみると、まるで違っていた。シリコンバレーの価値観は「変える＝CHANGE」。日本は「維持する＝MAINTAIN」でしょう。アメリカは維持する部分・単純作業は、すべて標準化して、IT化してしまう。そして、変える・価値を生むところに人を配置するんです。社員も、ある意味では、追い込まれるのだけれど、人材にしかできないことに集中するしかない。業務ではなく、価値を生む仕事をしているんですよ。対して、日本では単純作業にも人を置く。これは、すごく大きな違いですよ。

そうした部分もHRが変えていく。変える「勇気」を持つぞということですね。

そうですね。経営トップも「変える、変える」と言っているだけでは、いけませんよ。それでは、メッセージにならないですから。伝えるべきは、なぜ、変えるのか。「why」を語らなければ、社員は腹落ちしませんよね。