HRの仕事を再定義する
「人事管理」から「人材解放」へ

「人的資本経営」という言葉が一般化するまでには、長きにわたる知的蓄積の歴史がありました。守島教授は2004年に出版された『人材マネジメント入門』以降、その時代の人材や組織課題に対し、鋭いメッセージを発信されてきました。まずは、人材マネジメントの定義に立ち返っていきたいと思います。著書に記された3つの定義は①企業の戦略目標・経営目標の実現を目指した経営活動、②経営戦略の実現に向けた人材と組織の確保、③人と組織を通じて勝つための経営活動。共通して「経営活動としてのHR」という視座をお持ちですね。

そうですね。今思えば、人事管理などの「管理」という言葉を使わないことが私にとって重要だったのだと思います。「マネジメント」という言葉が持つ本来の意味は「今ある資源を活用して、何とかする」ということで、「マネジメント＝管理」ではないのです。人を集めて、使って、企業目的を達成する。そういうニュアンスで人材マネジメントという言葉を使いたかったんです。

米国で博士号を取得された守島教授らしいお考えです。しかし、なぜ、管理という訳になったのでしょうか。

かつてのアメリカにおいても、人材マネジメントは管理でした。現場のマネジャーを人を採用して、その後に、人事部門に採用したことを報告する。人事部門はどういう人間が採用されたかを記録し、情報を管理する。そうした形で、人事がアドミニストレーション(管理)の仕事をしていたんです。だから、マネジメントに管理という訳をつけたのも、間違いとは言い切れないんですよ。

守島教授の著作群は、その時々の日本企業が直面した経営環境の鑑でもあります。『人材マネジメント入門』が出版されたのは2004年。当時、日本の人事はどのような状況だったのでしょうか。

『人材マネジメント入門』は、人事部門の実務家に向けた教科書として書いたものです。私は、この頃を境に、日本企業の人事部門が初めて「まともに人を見るようになった」と考えています。高度経済成長期やバブル期において、「人はとにかく、もののように、採用すればいいものだ」とされ、難しく考える必要はありませんでした。この頃から、人には心や意思があって、生活もある。それらを大切にしたうえで、人材マネジメントを行わなければ、企業の目的も達成できないし、組織がつぶれてしまうことだってあると気づいたわけです。人は心を持っている存在である。人材の自律というような考え方が出出来たのもこの頃です。そして、その心を活かし、動かし、企業の目的に向かって進んでいってもらう。それこそが『人材マネジメント入門』の根底にある思想だったのです。

続いてリーマンショック後の 2010年には『人材の複雑方程式』が出版されます。人材マネジメントを行ううえで、より解かなければならない変数が増えてきた時期ですね。

リーマンショック後、日本の人事がいろいろなことをやり始めました。非正規雇用を使い始めたのもこの頃だし、人を辞めさせるノウハウがたまってきたのもこの頃。さらには、成果主義のメリットとデメリットを明確な理解なしに、ごちゃまぜにして成果主義を議論していたのも、この頃のことでした。多様なコンセプトに右往左往している人事に向けて、それらを整理したのが『人材の複雑方程式』です。「人を辞めさせるとは、こういうことですよ」「非正規雇用人材を活用して想定される影響は、こういうことですよ」といった内容を、わかりやすくまとめたつもりです。

揺れ動く人事に向けた一冊だったのですね。私自身、当時は採用コンサルティングの仕事をしていましたが、経団連の就職協定が見直されるなど、さまざまな状況の変化に右往左往する状況でした。

当時の一つの特徴として、「現場が荒れてきたこと」が挙げられます。企業内の人材マネジメントっていうものは、人事部がやっているように見えますが、実はそうではない部分も大きいのです。現場のマネジャーが運用しているんです。この頃には、今までずっと、同じ正社員だけでやってきた職場に非正規雇用の人材が増え、この人たちは、今でいうジョブ型雇用の性格が強く、組織から離れた存在になっていきました。また、働く人たちの意識が大きく変わり、多様化し始めたこともあって、マネジャーの人材マネジメント業務が極めて難しくなり、崩壊してしまったのです。結果として、現場が荒れ始めたんです。実際、現場の力がないと成り立たないOJTなどがうまく機能せず、組織力に大きな悪影響を及ぼすといった職場も散見されました。

マネジメントの難易度が急激に上がっていったんですね。

高度経済成長期やバブル期までは、マネジメントの社員に対するメッセージもシンプルで明確でした。「目の前の仕事をまじめにやる」とか「24時間戦えますか※1」とか。企業側が画一的な達成感や成長を押しつけていたんです。ですが、その後、成長や達成感などの定義は人それぞれになり、専門性を伸ばしたい人もいれば、出世したい人だっているとなったわけです。画一的な方法では、マネージできなくなっていったんですね。新しい変数を考慮して、いかに人をマネージし、どうやって企業の目標を達成するのか。解決のための方程式は極めて複雑になっていきました。

「人材マネジメントの変数が変わりましたよ」などと、人事部から現場にアナウンスすることはありませんし、そもそもその変数に気づいていないことも多い。現場が変化をキャッチするのは、それだけ難しいことです。

それまで日本の人事部って、現場の情報を得ることはやっていたんです。特に正社員に関しては。けれど、人材マネジメントの要素が複雑になればなるほど現場が見えなくなる。さらに、現場が成果責任を強くもつようになって、それぞれの組織が独立し、ばらばらになり、現場が人材や現場の状況に関する情報を抱え込み始める……。そのため、人事が現場をマネージする力が弱くなっていったのも無理のない話です。経営戦略は変わりゆくものだし、働き手も変わっていくもの。だからこそ、経歴や経験など、ひとりひとりの人材情報を可視化して、労働者目線を含んだ人材マネジメント戦略を打ち出していくことが大切なのでしょうね。

コロナ禍には、『全員戦力化』を出版されました。この時には、どういった問題意識を抱いていたのでしょうか。

「人がいない時代」が到来した。これがすべてですね。日本の社会は、あまり外国人を受け入れず、その規模が大きくなるとは考えられなかったので、今いる人たちや、これから労働市場に入ってくる女性・シニアがちゃんと働ける環境をつくる必要があるだろうと。そうでなければ、結果的に日本企業は人や組織で勝負できなくなってしまう。その問題意識がポイントでしたね。

人がいない。人が足りない。アメリカの企業は絶対に言わない言葉ですね（笑）。

いくらでも代わりはいるという想定ですからね。アメリカにとって、人材は資源・コスト的な意味合いが強く、いくらでもお金だけ出せば獲得できると思っているように感じます。ただ、日本人はそうはいかない。言い方が悪いかもしれませんが、日本の社会や企業は「その組織が好きで、一員だと思っている人たちで勝っていくこと」を意識しているんじゃないですか。

島国ならではの価値観というか、慣習というか……。日本語という言葉で守られていることも大きいのでしょうね。

日本語の読み書きは本当に大変ですよ。文字だけで3種類ありますから。ただ、日本企業は、そいした共通性からパワーを引き出してきた側面もあります。仲間意識というか、阿吽（あうん）の呼吸というか。　日本語で、日本の文化を共有することで、力を出してきましたよね。グローバル社会においては、デメリットもあるのでしょうが、その力を失わない形で次の世代につないでいかなければ、日本は人で勝つことができなくなると思います。

すでに、IMD（国際経営開発研究所）の「世界競争力ランキング」での低さや、働きがいの低さなど、日本についてのマイナス情報があふれています。

先ほど、『人材の複雑方程式』を書いた時に「OJTが機能しなくなった」という事例について話しました。これによって育っていない人材が社内に一定数いる状態になったんですよ。でも、OJTは、1世代飛ばすだけで、組織内において、その技術や文化は完全に断ち切られてしまいます。次世代を育てる人がいないんです。そこから生じた人材不足は、労働力の減少以上に大きな問題になっているんです。

守島教授は、著書の中で組織力開発の重要性を語っていますね。

日本の企業はチームで勝ってきた側面があります。飲み会や社員旅行、運動会などを開催することでチームとしてまとまり、個々人の欠点を補い合うことで、競争に勝ってきました。それが、バブル経済が崩壊した段階で途切れてしまったのです。さらに働く人のダイバーシティは高まり、多様な人が働くようになった組織において、今までどおりの飲み会だけでチーム力を高めることはできません。例えば、子育てしている社員は参加が難しいし、飲めない人にとっては楽しくないですからね。

古き良き日本式経営の“お家芸”が発揮できなくなったわけですね。

また、これまでその“お家芸”は、現場の上長が意図的にやっていたのですが、マネジャーが力を発揮できなくなると、それも疲弊してできなくなるんですよ。さらには、バブル崩壊やリーマンショックの影響で中高年のリストラが発生し、若手に尊敬される上司の背中が突然見えなくなってしまった。結果として、何も教えられていない人が育って、上長になる結果となり、どうマネージしたらいいかわからないという状況も多かったんじゃないんでしょうか。組織力を高めるためには、多様なメンバーをまとめるDE&I（Diversity, Equity, and Inclusion）などの取り組みが必要不可欠です。でも、念のため申し上げておきますが、私は「飲み会を増やそう」と言っているわけではありませんよ（笑）。

日本が「人で勝つ」ためにも、組織力を高めていこうと。

そして、いつの間にか、アメリカ企業の人材マネジメントが進化してしまったんです。例えば、GAFA※2のような大企業はもちろん、西海岸の企業は「人や組織で勝っている」側面があります。

なぜ、そうした進化を遂げることができたのでしょうか。

発端は、東海岸の古くからある大企業が業績不振で、多くの人材をクビにしたことです。多くの人材をリストラした結果、その人たちが西海岸に流れ、現在のシリコンバレーを形づくることになります。ずっと組織人として生きてきたにもかかわらず、突然、放り出された人たちは組織というものを信用していません。個の力を高め、自らキャリアを描き、形成する、組織に頼ることなく自律する。そうした価値観を持った人材を活用しようとしたことで、アメリカの人材マネジメントは大きな進化を遂げたんです。

『人材の複雑方程式』では、「みんながワークとライフのバランスをとらなければならない」「ワークライフバランスは働き方の変革を引き起こす」「ワークライフバランスは企業の競争力を向上させる」という3つの誤解が提示されています。近年は、コンプライアンス礼賛の風潮もあいまって、仕事を通じたブレイクスルー体験や“一皮むける”経験を提供しにくくなっている実態があります。働きやすさと働きがいの両立を現場でいかに実現していくべきなのでしょうか。

働きやすさと働きがいは、2層構造になっているというのが私の考えです。働きやすさがベースにあって、その上に働きがいが乗ってくる。ベースの働きやすさがなければ、単にブラック企業になるだけだし、働きやすさだけで働きいがないと、ぬるま湯の環境に飽きて辞めてしまう。2層構造をつくることが重要だと思っています。さらに言えば、ワークライフバランスというものは、1つの時点だけで考えても意味がありません。例えば、入社したばかりで成長を重視しなくてはいけない時期は仕事を中心に考えるべきだし、子育てが大事な時期なら、家庭に集中すればいい。常時バランスがとれている必要はなく、一生涯でバランスを考えることが大事。それを社員ひとりひとりが選択できるような人事制度をつくっていかなければなりません。

大切なのは自分の人生を考えること。会社の制度や人事部だけの話ではありませんね。

はい。働く人も自分の人生をいかに形成するか。考えていないといけません。今はワークライフバランスさえとれていればいいという人が多い傾向が見られますが、ある種の逃避行動だと私は思っています。仕事はそこそこでいいと決めつけてしまうと、人材としての成長もできず、何も達成せず、人生のクオリティが悪くなってしまう可能性もあります。どういう人生を歩みたいかの、何が好きで、何がやりたいかを自分で考えないといけませんね。

企業側も社員それぞれの人生を尊重しなきゃいけないと考えているから、「もっと仕事に力を入れよう」「自分を高めるための勉強をしよう」とは言えないし、誰も聞いてくれない世の中になってしまっている気がします。

今は、「24時間戦えますか」というハードな働き方の反動の時期なのでしょうね。私は、もう少し時間が経てば、再び、ワーク寄りのバランスに戻ると思っています。その兆しも見え始めています。

『全員戦力化』では、「戦略人材」の不足とその重要性について述べられています。これは、人手不足とどう違うのでしょうか。

人手不足は単に人がいないということ。「戦略人材」の不足は、戦略を実現するためのスキル・マインドセット・エンゲージメントを備えた人材がいないことを示しています。これこそが、今の日本企業が抱える最大の問題だと思います。先に述べたとおり、日本は「日本人で勝っていくこと」を意識していますから、女性やシニアなどに戦略人材になってもらえる環境づくりが不可欠だと言えますね。

戦略人材を育んでいくうえで、組織力の向上・開発はとても重要になってきます。

例えば、それぞれに貴重な経験とアイデア、ユニークな価値観を持っている人たちが、自由に発言できる。批評はされても批判はされない。そうした世界をつくっていくことが大事になってきているんです。まずは、DE&Iや心理的安全性といった組織が持つべき能力を磨くこと。日本には、インクルージョンに苦手意識を持つ国民性がありますが、ここだけはやらなければなりません。すべての人材が公平に扱われるべきだとマストで議論する欧米スタイルではなく、「そこにいる集まりの中からどうインクルードしていくか」「チームとしてどうまとまっていくか」という方向性で進めていく、現場尊重のやり方のほうが、日本には合っている気がしています。

奈良時代の神仏習合であったり、聖徳太子の「和を以て貴しとなす」であったり、日本にもインクルージョンの文化があるんだと言っても、ピンとこないですよね。

確かにそうですね（笑）。でも、昔の「プロジェクトX」（NHK）を見てみると、多様な人材が集まって、新たな価値を創り上げるというストーリーがけっこう多いんですよ。もちろん、その時代に働いている人たちは、日本人で、中年のおじさんばかりという指摘もあるかもしれないけれど、そこには価値観が違っていたり、ユニークなアイデアをもった人たちが数多くいて、その人たちの結集するという世界があった。示唆的な部分は、かなり多いと思いますよ。

多様なものが、ぶつかり合う。そうした経験は希少なものですし、苦手なところだとも感じます。

そして、昔の「プロジェクトX」って、やっていることの目標が明確なんですよ。画期的なエンジンを開発するとか、新しい商品を生み出すとか。それが、マネジメントの核になるのでしょうね。明確なイノベーションのゴールが前提になれば、インクルージョンせざるを得ない状況になりますから。

確かに「インクルージョンしよう」と言っても、なかなかしないものです。目的が先に来ることで、理想的な環境が整いやすい面はあるかもしれません。最後に、経営に資する人事戦略に挑む実践者の皆さまに、守島教授からエールをお願いします。

トップダウンで進んでいくパターンと現場にエンパワーして創造的知識を生み出していくパターン。これからのビジネスでは、後者の割合がより大きくなっていきます。イノベーションを起こすにしても、新たな商品を創るにしても、重要なのはひとりひとりが持っているポテンシャルや価値観を「解放」することです。これからの人事のミッションは、現場や一人ひとりの力を解放し、発揮させるかにあると私は考えています。ただし、「解放」だけだと、組織の方向性が定まりません。それをまとめるための組織文化づくりやパーパス経営の推進も、人事の重要な役割になるでしょう。

経営に資する人事を実現するうえで、大きく2つのポイントがあると。

大切なのは、両方の取り組みをしっかり実践することです。パーパス経営は、現場へのエンパワー、つまり「解放」がない状態でやると、すぐに「管理」になってしまいます。思いなしで社訓を復唱しているのと同じなんです。現場のポテンシャルをできるだけ「解放」し、そのエネルギーを1つの方向性にまとめる。人事は、人材の解放およびパーパス経営のリーダーであるべきだと思っています。

人事の重要性はますます高まっていると言えそうですね。一方で、人的資本の取り組みをROI（投資利益率）などの形で定量化できないと、なかなか評価されないというジレンマもあります。

人的資本経営の取り組みは、時間的なスパンが長いもの。ある会社が先端技術を買って、次の年のROIに影響が出るといった類いの取り組みではありません。また、これを考えるうえで、何よりも重要なのが、人的資本を持っているのはひとりひとりの社員であるということです。例えば、林さんが天才的な能力を持っていたとしても、企業がそれを無理矢理使わせることはできないわけです。まずは、林さんに「すべての能力を使って、この企業に貢献したい」と思ってもらえないといけません。おそらく、ほとんどの経営者は、社員の人的資本を所有していると思っているのではないでしょうか。でも、知識や経験、能力などの人的資本の所有者は企業ではなく、人であり、人は心を持っているので、その心を動かすところに人的資本経営の核があります。人的資本経営の基盤は、企業とそこで働く人とのコラボレーションなのですから。