サイモン『経営行動』以降の理論展開を辿る：人間の選択モデルと直観的思考

はじめに

前々回では、サイモンによる限定された合理性と意思決定の理論的背景としてどのようなことがあるのかを論じた。前回では、『経営行動』のなかで限定された合理性と意思決定についてどのように論じられているか、その中核をなす第1章から第5章まで詳細に検討した。今回、『経営行動』を出版して以降、サイモンがどのように限定された合理性と意思決定に関する理論を発展させたのかを論じる。その際に、以下のように、2つの方向から、サイモンが自らの理論を展開しようとしたかを考察する。

1つは、限定された合理性と意思決定に関する理論を人間の選択モデルとして構築する方向である。前々回に指摘したように、サイモンは、『経営行動』において、一言も「限定された合理性」という用語を使っていない。基本的に、『経営行動』では、限定された合理性に関しては、合理性の限界として論じられている。同じように、「満足化」についても、『経営行動』では、直接的にこのような用語は使われていない（Simon, 1947）。サイモンは、1947年以降、特に、1957年頃から「限定された合理性」、「満足化」という用語を活用し、意思決定理論のモデル化を図っている。今回、こうした動きをレビューする。

もう1つは、直観的思考に注目し、意思決定を補完し、補強する役割に関する方向である。サドラー-スミスらが指摘するように、バーナードとともに、サイモンは、直観的思考の理論に関するパイオニアと見なされている（Akinci and Sadler-Smith, 2012, Sadler-Smith, 2019）。実際には、サイモンは、バーナードから直観的思考の重要性について再考するように促され、直観的思考がどのようなものであるかを検討するようになった経緯がある（Isomura, 2023）。サイモンが直観的思考を意思決定理論のなかにどのように位置づけようとしているか、いくつか代表的な著書や論文をレビューする。

人間の選択モデルを構築する

まずは、『経営行動』の出版後、サイモンがどのように意思決定と限定された合理性に関する理論を発展させているのかを見ることにする。サイモンは、1957年に『人間行動のモデル』という論文集を出版している（Simon, 1957）。この著書の第4部は、「合理性と経営意思決定」とされ、合理的選択の理論について論じている。サイモンは、組織論と管理論は、合理的選択の理論なしには存在することができないと指摘している。反対に、合理的選択の理論の方も、組織論なしには存立できないという。サイモンは、基本的に、組織における人間行動は意図的に合理的であると考えている。そして、人間の合理的な意思決定は、組織を含めた社会的集団のなかで行われるので、組織についての考察を合理的な選択の理論に組み入れることが重要になるとしている。

この著書では、限定された合理性の原則について論じられている。限定された合理性の原則は、「現実世界において客観的に合理的な行動をするために、またそのような客観的・合理的行動に十分近い行動をとるために解かなければならない問題の大きさに比べてさえも、複雑な問題を定式化し解決する人間の知的能力はきわめて小さい」（Simon, 1957, 訳書, 371ページ）と定義される。『経営行動』では合理性の限界について論じているものの、限定された合理性という用語自体を使っていない。しかし、サイモンは、この著書を皮切りに『経営行動』で論じてきた意思決定の理論を限定された合理性のモデルとして構築しようとしている。

限定された合理性の原則にしたがって、サイモンは、人間行動を単純化されたモデルとして構築しようと意図している。また、限定された合理性という考え方から管理論は生まれてくることを指摘している。人間の合理性に限界があるからこそ、組織と管理によって、これに対応しようとする。サイモンは、「組織は、もっとも自然的でない、もっとも合理的に企図された人間の結合単位である」（Simon, 1957, 訳書, 372ページ）と述べている。サイモンは、人びとが合理的でないとすると、非合理的であるとされるがそれは正しくないという。いくら合理性が制約されるにしても、人間は意図的に合理的であるというのがサイモンの主張である。

意思決定はすべてを特定の人が決めることを意味していない。組織における人びとは決定前提を与えられるが、決定それ自体は各個人が行う。決定前提という考え方を取り入れることで、一人ひとりの人間は環境に対応するなかで、自らの決定を下し、行動を進める。その場合、環境というのは技術的環境よりは社会的・心理的環境のことであり、それらに対応するなかで、決定がなされる。

サイモンは、限定された合理性のモデルを統計的検定理論とゲーム理論を対比させ、その優位性を説明しようとする。いずれも全知の仮定を置こうとしているのに対して、サイモンは、不確実性に対処する意思決定理論として、限定された合理性がより現実的であると考えている。限定された合理性の原則にしたがうとき、最適化、最大化を求めることはなく、満足化の目標、つまり、十分よい行動を発見することが目標とされる。というのは、不確実な環境では、必要な情報すべてを収集することはできず、すべての代替案を準備し、比較検討した上で、代替案を選択することができないからである。有効な解へのカギは、ミニマックスの目標、つまり、最善の手を探し出す目標の代わりに、満足化の目標を見出すことに置かれる。

このように、『人間行動のモデル』によって、サイモンは、『経営行動』で論じた意思決定理論は、限定された合理性の原則を打ち出すものであり、最適化に代わる満足化の理論を提示したものと説明している。

続いて、Simon（1960）において、サイモンは、より体系的に意思決定モデルの構築に取り組んでいる。サイモンは、意思決定することが管理することとほとんど同義となるほど広く捉える必要があると主張する。意思決定は、注意、探索、分析などの複雑なプロセスを含んでいて、それに続く評価のプロセス、あるいは、実行のプロセスまで広がっている。こうして、管理者にとって、意思決定プロセスは、すべての段階を通過するものとしてとらえられ、単なる選択行為と理解されるわけではない。

図表１のように、サイモンは、意思決定が4つの主要な局面から成り立っているとしている。第1局面は、情報活動と呼ばれ、意思決定が必要となる条件を見極めるために環境を探索する。第2の局面は、設計活動と呼ばれ、可能な行為の代替案を発見し、開発し、分析する。第3の局面は、選択活動であり、利用可能な行為の代替案のうちから、ある特定のものを選択する。そして、第4の局面は、再検討活動と呼ばれ、過去の選択を再検討する。

このように、サイモンは、意思決定プロセスがどのような活動によって構成されるかを定義し、管理者だけでなく、その他のメンバーがこのプロセスに関わっていることを論じている。

また、サイモンは、2つの対極的に位置づけられる意思決定の型を区別する。プログラム化される意思決定とプログラム化されない意思決定である。それぞれ、意思決定のプロセスが構造化されているかどうかによって区別されるので、構造化された意思決定、構造化されない意思決定とも呼ばれる。

この2つの意思決定は、完全に分けられるものではなく、いわば連続体のなかにある。意思決定は、それが反復的でルーチン化される程度に応じてプログラム化される。構造化された意思決定については、決定問題を処理するための明確な手続きがすでに作られ、問題発生のたびに新たにそれに対処する必要がなく、プログラム化されている。これに対して、構造化されない意思決定は、それが稀にしか起こらないために、基本的にはプログラム化されず、その都度、対応が行われる。そうした意思決定が特別に重大であればあるほど、プログラム化されることは困難になる。

サイモンは、プログラムとは、複雑な課業環境に対してシステムが反応していく場合、その一連の反応を支配する詳細な処方箋、あるいは、戦略を意味するとしている。プログラム化された意思決定は、基本的にシステム化が可能になる。これに対して、プログラム化されない意思決定という概念は、システムが状況を処理する特定の手続きを手近に持ち合わせていないので、それが知的、適応的、問題志向的行為のために保有している一般的な能力に依存しながら、対処されることを意味する。サイモンは、図表２に示されたように、プログラム化された意思決定とプログラム化されない意思決定に対応して、さまざまな意思決定技術が開発、発展されてきたとしている。

プログラム化された意思決定については、コンピュータの発展もあり、急速にその技術が開発され、それらが実際に活用されている。したがって、サイモンは、プログラム化されない状況にいる人間の問題解決能力をいかに向上させるか、その方法を見つけ出すことが重要になると指摘している。もっとも、プログラム化されない意思決定についてもその対策と技術の発展があることを論じている。

プログラム化されない問題に対しても、体系的なアプローチを採用することが可能であるという。サイモンは、人間の問題解決プロセスをGPS（General Problem Solver）と呼んでいる。図表3のように、問題解決は、目標の設定、現状と目標との間の差異の発見、それらを特定の差異を減少させるのに適当な、記憶の中にある、もしくは、探索による、ある道具、または、過程の発見、および、それらの道具、または、過程の適用という形で進行すると述べている。

このように、サイモンは、できる限り一般化され、体系化されたアプローチを開発し、採用しようと、構造化されない問題に対しても、発見的問題解決法、いわゆるヒューリスティックなアプローチを明確化し、科学として意思決定を確立するという方向性を示している。

続いて、ノーベル経済学賞受賞講演から、サイモンが限定された合理性と意思決定について、どのように考えているかを見る（Simon, 1978）。

まず、サイモンは、伝統的な経済学が活用する効用最大化、あるいは、利潤最大化の理論を必要とするような現象が現実には見られないことを論じている。また、不確実性下、あるいは、不完全競争下で、より説明力があると考えられる主観的な期待効用の着想を取り入れた統計的決定理論、ゲーム理論についても十分ではなく、限定された合理性の理論の方が有効であると主張する。

限定された合理性の理論の着想については、制度学派の伝統のなかにあると指摘している。そのなかでもコモンズが行動の基礎として取引（transaction）という概念を採用したことに影響を受けていると述べている。また、コモンズの影響を受けて、機会主義的な意思決定の理論を展開したバーナードの貢献についても言及している。さらに、バーナードが組織における権威メカニズムの本質と従業員の組織目標を受容する際の動機的基礎（誘因と貢献の理論）について理論化を図ったことを高く評価している。

サイモンは、こうした理論を参考にし、意思決定が経営活動の中核にあり、経営理論を構築する上で、人間が行う選択についての論理と心理を行政と経営の理論に導入する必要性を認識するようになったと述べている。

サイモンは、古典派モデルと対比するなかで、自らの限定された合理性モデルの優位を説明している。古典派モデルは、意思決定についてすべての代替案について知識があり、それらを完全に計算し、最適な解を導くことができるとしている。しかし、サイモンは、完全な知識もなければ、完全な代替案を設計することもできないので、最適な選択をする代わりに満足のいく選択を求めるモデルを提案する。抽象的な大局的な目標は、その結果が観察され、測定されるような、具体的な下位目標に置き換えられる。そのために、意思決定は、トップの経営者だけでなく、多くの専門家の間に分割され、それらがコミュニケーション・システムと権威行動で調整されると主張している。

限定された合理性のモデルでは、探索（search）と満足化（satisfying）が2つの重要な概念となる。合理性が限定されているので、意思決定では、探索活動を取り入れる必要がでてくる。そして、不完全であるものの、用意された代替案を評価し、選択する場合には、要求の水準を満たす選択肢を採用する満足化が図られる。この満足化における要求水準については、レヴィンの心理学的研究に基づいていると述べている。このように、限定された合理性に基づく意思決定理論は、権威や雇用関係の本質、組織均衡、探索と満足化のメカニズムを取り入れていくことで、そのモデル化が図られている。

さらに、サイモンは、その後の研究成果をレビューし、限定された合理性に基づく意思決定理論は、学習と適応のメカニズムなどが組み入れていると指摘している。サイモンは、人間の行動は基本的に合理的であり、その基本的な仕組みは比較的に単純であると主張する。もっとも、環境によって複雑な行動を求められ、個人の記憶と学習の成果を取り入れることで、人間の行動は複雑化することは避けられないにしても、である。

直観的思考に注目する

続いて、『経営行動』出版後に、サイモンが直観についてどのように考えているかを見ていく。

サイモンは、『経営行動』において、バーナードの「日常の心理」（Barnard, 1938）に触れ、「経営的決定における『直観的』要素について、興味深いがおそらくあまりに楽天的な見解を示している」（Simon, 1947, p. 51, 訳書102頁）とコメントした。バーナードは、サイモンの依頼を受けて、『経営行動』の原稿をレビューするとともに、はしがきを執筆している。このコメントを読んで、バーナードは、サイモンとの往復書簡で、その出版について祝意を伝えるとともに、サイモンが直観の重要性を十分に理解できていないと示唆し、再考するように促している（Letter from C.I. Barnard to H.A. Simon, September 5, 1947）。

サイモンは、ビジネス上で直観の果たす役割の重要性に関するバーナードの指摘に対して、同意するものの、直観についてはどのように理解すればよいのか、十分に回答する準備ができていないと返信している（Letter from H.A. Simon to C.I. Barnard, September 8, 1947）。サイモンは、あとでコメントを送るとしていたが、実際には、果たすことができなかったようである。こうして、サイモンは、直観について再考すべきというバーナードから与えられたサジェスションを受けて、その後、40年、あるいは50年をかけて、考える続けることになった。この節では、その軌跡を追う。

Simon（1983）において、サイモンは、4つの意思決定に関するモデルを示している。1つは、主観的期待効用の理論、そして、もう1つは、自ら提唱した限定された合理性の理論である。これに対して、さらに2つのモデルを追加し、1つは、直観的な合理性に関する理論、もう1つは、進化論のモデルである。ここでは、直観的な合理性に関する理論についてどのようなことを述べているか、見てみる。

サイモンは、直観はわれわれが過去の探索を通じて獲得した知識を生かすものと理解している。例えば、チェスのプレイヤーは、過去のゲームで蓄積した知識を活用し、瞬時にその成果をゲームにおける判断に活用する。いわゆる専門家といわれる人びとは、初心者が習熟していない案件について、しばしば直観を有効に活用し、問題を処理できる。

直観というのは情動を制御し、本質的には、注意を向けるべきことに集中する。直観は、すべての知識にアクセスすることはできないので、取り扱っている問題のなかで、特に、重要性の高い要素へと目を向け、適切に問題処理に当たることを可能にする。

続いて、バーナード生誕100周年を記念し、日本で出版されたバーナードの論文集にサイモンが寄稿した「『経営者の役割』再訪」（Simon, 1986）で、直観についてどのような議論をしているかを検討する。

この論文では、バーナードから受けた影響について言及している。個人目的と組織目的の区別が、組織との一体化と下位目標の形成に関するサイモンの研究に共鳴したこと、誘因と貢献の枠組みが誘因の経済、組織均衡の理論を導いたこと、資源最適化理論を運用する上での困難を機会主義の理論と共鳴したことを述べている。それは、制度経済学のコモンズへの関心をバーナードと共有していることを意味し、人間において注意の限界があるために、人間の行動が注意の焦点を絞ることになるという考え方を導いたと述べている。

人間の脳は、同時に多くのプロセスを進行させる、高度に並行処理可能な装置である。しかし、何かの行為を決定するときには、人間はひと時に、一つの、あるいは、ごく限られた対象にしか注意を向けることができない。これは、人間の記憶システムに結びついているという。サイモンは、この人間の意識的処理行為の直列性は、チャンクという短期記憶によるものであると論じている。しかし、直観プロセスが注意の限界およびその結果としての思考の線形性を克服する手段となる。

エキスパートは、経験の結果として、専門的な知識を長期記憶として蓄積できる。手がかりとなる兆候をインデックスとして、長い経験を通じて蓄積された膨大な知識にアクセスすることで、専門家は、瞬時に判断する材料にアクセスし、的確な判断を導くことが可能にする。

サイモンは、ここでもチェスプレイヤーの事例を取り上げ、熟達したプレイヤーは、5万以上のパターンにアクセスし、瞬時に打つ手を示すことができる。そこには、何も神秘的な要素は存在しないという。どのようなプロセスを経て、その結果を導くかについては、必ずしも言語化し、そのプロセスを可視化することはできないだけである。サイモンは、これが「日常の心理」においてバーナードが論じた非論理的思考プロセスであるとしている。

バーナードは「日常の心理」において、論理的過程と非論理的過程を論じたが、これらは意思決定の際に相互に協働させながら使うことが可能である（Barnard, 1938）。つまり、直観的プロセスと慎重で系統的な分析は組み合わせることができる。サイモンは、これらの思考形態は相対立するものではなく、連続体のなかに位置づけられると考えている。直観は分析と衝突するのではなく、分析のスピードと効率を上げる上で、必須なものとしてある。

サイモンの理解によると、バーナードは、注意の限界を制御するために活用される戦略的要因に関する理論を展開しているものの、これは限定された合理性の理論に対応するものと明確にはいえないとしている。これに対して、サイモンの方は、この注意の限界から限定された合理性を導いたと述べている。組織が階層化、分業化されると、各プレイヤーは、限定された環境のなかで、限定された知識と能力によって実施すべきことを特定し、実行する仕組みを構築する。これは、限定された合理性に対応するための仕組みとして組織が構築されていることを意味している。

組織の目標との一体化は、管理者による注意の焦点が、当面、取り組んでいる関心事に当てられることで実現可能な解に到達することを可能にする。人間は万能ではなく、必要なすべての情報を収集、分析し、すべての必要な代替案を設計できるわけではない。限られた情報に注意を絞ることによって、満足できる解を探索することができる。こうしたメカニズムをサイモンは、限定された合理性の理論として捉えて、コモンズ、バーナードの研究から大きな示唆を受けたと指摘している。

最後に、Simon（1987）を取り上げる。この論文は、サイモンの「直観とは何か」という問いへの彼なりの最終的な解答といえるだろう。実際、『経営行動』第4版における第5章へのコメンタリーで直観の役割について論じているが、基本的にはこの論文をベースにしている（Simon, 1997）。バーナードによって1947年に提起された問いに対して、サイモンは、1987年で40年、1997年で50年をかけて、自分なりの考えをまとめたのである。

サイモンは、直観的意思決定、人間相互作用のなかで生まれる意思決定について、あまり注目されず、比較的に軽視されてきたと述べている。また、意思決定において、感情（emotions）が及ぼす影響についても論じることが限られてきたことを指摘している。

この論文では、改めて、バーナードによって論理的な精神プロセスと非論理的な精神プロセスの重要性が議論されたということから話を始めている。非論理的な精神プロセスは、限られた時間のなかで決定を求められるとき、ビジネスパーソンが日常的に活用するものであり、それらがどのような根拠で正しいかを明確に示すことが難しいとしても、かなりの程度で、的確で、即座に解決すべき問題に対処できるとしている。そして、バーナードが非論理的な精神プロセスは何も神秘的なものではなく、経験と知識に基づくものであることを論じたとしている。

しかし、サイモンは、非論理的な精神プロセスによって判断が下される際にどのような潜在的な意識（subconscious）下で行われるかについて、バーナードがほとんど手がかりを残してくれなかったと述べている。したがって、非論理的精神プロセスが意識的、潜在意識的にどのようなプロセスを経るものかを説明する必要があるとしている。

サイモンは、『経営行動』において論理的な意思決定だけを取り扱ったと評価されていることに対して正しくなく、直観や判断を含むものであることを主張している。少なくとも論理的意思決定以外を排除するという意図は、毛頭なかったと述べている。

これ以下の議論は、Simon（1986）で議論したことを基本的には繰り返している。簡単にポイントだけ述べておく。日常的に人びとは、どのように体系的な思考を重ねることで結論に到達したかを明示的に示すことなく、優れた決定を下し、即座に妥当な決定に至る。チェスプレイヤーの例を挙げながら、専門家は、これまで蓄積された知識や記憶にアクセスし、即座に的確な代替案に示すことができる。こうした判断は非論理的であっても、何も不合理もの（irrational）ではない。経営を実践するマネジャーは限られた時間で判断を求められる際には、これまで蓄積した知識と経験に基づいて直観を活用する。

最後に、このような直観的な判断は、論理的な意思決定と独立しているわけではなく、相互補完的な関係にあり、連続体のなかに位置づけられると論じている。

即断を求められる環境ではストレスがかかり、感情の影響を強く受ける。限られた要因だけに目がいき、的確な案に到達できなくなる可能性が高くなる。短期的には、人間の注意は限られたものにしか目が向かず、注意を広げて、異なる視点から状況を見るためには、探索が必要になる。そして、異なる視点に目を向けることこそ、直観が大きく効果を生み出すことにつながっている。

このように、直観が機能すると、論理的意思決定で煮詰まり、解答を導けない状況に陥ったときに、ブレイクスルーを生み出すきっかけを作る。分析的、直観的なマネジメント・スタイルはこのように手を携えて、問題に取り組むことを可能にする。

おわりに

今回、サイモンが『経営行動』を出版以降、どのように自らの意思決定理論を発展させてきたのかを考察した。その際に、2つの視点から、その発展の方向を検討した。1つは、限定された合理性という観点からどのように人間の選択モデルを構築するか、であり、もう1つは、新たなモデルとなりうる直観に基づく意思決定という考え方に基づくものであった。

前者については、サイモンは、意思決定には、４つの局面、すなわち、情報活動、設計活動、選択活動、再検討活動があると論じている。意思決定は、単に物事を決めるだけではなく、広く組織の活動に埋め込まれたコアを形成する活動であり、探索から始まり、最終的には実行までのプロセスを含んでいる。また、そのプロセスに関わる人間は、トップだけではなく、ミドルからオペレーションまで広がっている。さらに、一方向的なものではなく、タテ、ヨコと縦横無尽に相互連結され、その全体を成り立たせている。

加えて、サイモンは、意思決定をプログラム化されるものとそうでないものに分けて、それぞれに対して、どのような方法を適用することを明らかにしている。特に、プログラム化されない、構造化されない意思決定についても、どのように対応するのか、そのモデルを提示することで、問題処理の方法を模索している。

このように、サイモンは、『経営行動』で提示した意思決定と限定された合理性の理論に基づいて、人間の選択モデルの精緻化を進めて、その結果として、ノーベル経済学賞の受賞へと進んでいったと考えられる。

しかし、サイモンは、限定された合理性に基づく意思決定のモデル構築にとどまることなく、バーナードの示唆に基づいて、直観的思考に関するモデルの形成にも向かっている。それは、プログラム化されない、構造化されない意思決定に対して、現実では、どのように対応しているかを明らかにすることに関係している。限定された合理性では、完全な情報もすべての代替案も用意することができない。その上に、現実における意思決定では、時間が限られ、探索、設計活動のために必要になる十分な時間がないなかでも判断を下さなければならない事態に直面する。

そのような場合には、直観を活用する意思決定のモデルが存在し、注意の焦点を絞って、優先順位を決め、これまで蓄積された長期記憶と知識にアクセスすることで、即座に代替案を提出し、決定することを説明している。そこには何も神秘的なものはなく、ただ、論理的な意思決定と比較すると、どのようなプロセスで結論が導かれたかが見えないだけである。しかも、論理的意思決定と直観的意思決定は、明確に分けられるわけではなく、実際には、連続体のなかにあり、また、相互補完的であり、２つを組み合わせることで効果をもちうることを論じている。

以上のように、サイモンは、『経営行動』出版以降も自らのライフワークとして、意思決定と限定された合理性の理論の発展に貢献したと評価できる。

参考文献一覧

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