Vol.1｜世界における人的資本の文脈

欧米に追随するだけでなく、日本の常識に縛られるだけでもない。双方の良さを掛け合わせることで、日本発の経営を見出していくことができる。ここでは、そのための有益な情報を発信していきたいと考えています。まずは、「人的資本経営とは」 という大前提からお話を伺いたいと思います。

人的資本経営は人材をコストとしてではなく、資本として捉える考え方です。実際のビジネスシーンでは、「３年で戦力化する」「若手が化けた」なんてことがあるでしょう。人材を伸び縮みする資本と捉え、そこに投資してアセット化し、アセットをレバレッジして、リターンに結び付ける。人材マネジメントにROIの考え方を入れてあげようということなんです。スポーツ選手や芸能人もそうですよね。ブレイクする前、デビューする前にしっかりと投資をする。そう考えると、すっと理解できるようになるかもしれません。

アセットと言われても、その本質が何であるのかを理解することは難しいですが、「人材がモノになるイメージ」と言われると、すっと腹落ちしますね。

欧米を中心に人的資本経営という考え方が主流になったのは、企業価値を示す基準が大きく変化したことが要因です。アメリカでは1970年代は製造業が中心だったのですが、それがボロボロになり、ソフトウェアやサービスへとシフトし、花開いていきました。そして、企業の価値も設備がどれくらいかという有形資産から、人材を中心とした無形資産が占める割合が増えていった のです。今では、企業価値の８割から９割を無形資産が占めるほど。投資家からも無形資産に関する情報や取り組みの開示を求める圧力が強くなっていますが、それも当然の動きです。企業価値の10％でしかない情報から投資判断はできませんから。

無形資産がより重要になっていることがわかります。

特許をはじめとした知的財産や、カスタマーネットワークなど、さまざまな無形資産が統合報告書に記されるようになりましたよね。その中で、最も重要なのが人的資本です。テクノロジーも、企業ブランドも、信頼も、すべては人が生み出していくわけですからね。企業が人材に対して、どのような投資をしているのかが問われますし、それらを示していかなければいけないわけです。

無形資産への「投資」を組織人事の言葉で言い換えると、採用・育成・配置転換・機会の提供といったことが当てはまりますね。若い人材を採用して、一人前にする。そして、その人材がどれくらいの成果を生み出したのか。その本質を変換してあげることができれば、決して新しい概念ではないことがわかります。ただし、人材が化けるには相応の時間がかかるし、思うように成長してくれないケースだってある。人材にどのような投資をするか。その重要性はますます高まっていきますね。

そうした意味では、日本の経営も悪いことばかりではありませんよね。人材をアセット化するにはどうすべきか。そして、どのような資産にするのか。そのために最適な組み合わせをつくり出していく自由度は高いといっていい。外資系企業では、ローテーションも少ないですからね。

各メディアではメンバーシップ型とジョブ型を対立構造にすることが多いでしょう。でも、そうではないんですよね。欧米の企業は日本のチームワーキングをよく勉強しているし、シリコンバレーのメガベンチャーなどを中心にメンバーシップ型の経営を強化し、「三遊間のボールを拾いに行く」みたいなことを言語化し、体系化している企業が増えています。

日本型のチームワーキングが強みであると捉えられているのですね。

はい。その一方で、産業構造や企業価値の変化は欧米と同じ傾向で変化しています。日本のGDPの７割以上がサービス業になっていますし、時価総額トップ500企業を見てみても、無形資産が大きな割合を占める企業が増えています。今後、人で勝っていくプロスポーツ型の経営にシフトしていくことは間違いありません。そして、従業員エンゲージメントを高めるアクションにどれだけ投資しているかといったように、それを開示していくことが求められるようになります。

どこにどれだけ投資をしているのか。ポートフォリオを見せていくことになるのですね。

採用や育成に毎年、一定の額をだらだら投資し続ける。それではいけなくなるんですよ。

かつての日本は、鉄鋼・自動車などの業界が価値発揮の主体だったが、それが企業になり、今では個人となった。私たちは産業構造の変化や、労働環境の変化をそのように定性的に語ってきました。人的資本経営という概念が登場したのは、「価値発揮の主体が個人になった」ことと同じ意味なのだと思います。先ほど、無形資産の割合の大きい企業が増えているというトピックスがありましたが、そこに理念や社是を照らし合わせてみると面白い結果がわかるかもしれません。キーエンスやリクルートを見てみても、「人は価値である」という考えがしっかりと根づいていますからね。

価値発揮の主体が個人になったというのは、間違いありませんよね。そして、そこから生み出される「アセット積み上げ型のビジネスモデル」は、他の追随を許さない強さがあります。ものづくりはやればやるほど真似されるけれど、人材・組織力・情報・データといった部分はブラックボックス化しやすい。雪だるまを先に転がし始めると、後からでは追いつけないのと同じ。Googleのビジネスなんて、まさにそうですよね。私自身、前職でベンチャー投資をしていた頃は、「アセット積み上げ型のビジネスモデル」であるかどうかを投資判断にしていたくらいです。

アセット積み上げ式という言葉を組織人事に置き換えるなら、「カルチャーが大事だ」ということになるかと思います。経営学のワードは聞き慣れないものも多いですが、それらを変換していくことで理解し、行動に移すことができるのではないでしょうか。

では、人材への投資を可視化し、開示していくにあたって、どのようなファクターが必要になるのか。2011年に発表された「ISO30414」にはその基準が示されていますね。

ISO 30414のタイトルは「Guidelines for internal and external human capital reporting」。人的資本を定量化し、報告するためのガイドラインです。「ワークフォース」「ダイバーシティ」「リーダーシップ」「後継者計画」「コスト」「生産性」「採用・異動・離職」「スキル・ケイパビリティ」「組織文化」「健康・安全・ウェルビーイング」「コンプライアンス・倫理」という11の人的資本領域において、58のメトリック（計測基準）が明示されています。これらのメトリックから業界ごとに適切なものを使えばいいと思います。

KPIをどうすればいいのかという悩みを抱える方も多いのでは。それを決めるのは経営の仕事だといえば、そうなのでしょうが……。

従業員エンゲージメント、ウェルビーイング、コグニティブ・ダイバーシティ（認知的多様性）は特に重要と目される主要なKPIになると思います。例えば、日本ユニシス（BIPROGY）では、従業員エンゲージメントを高める取り組みに注力し、生産性・成果の指標とあわせて情報を開示しています。この取り組みは、大きな注目を集めましたよね。

生産性と結びつけられるかは、大きな肝になりますね。

そうですね。例えば、SAPでは生産性にKGIを置き、それに付随して成長・顧客ロイヤリティといった７つのKPIを設定した取り組みが行われています。どのようなKGIを置けばいいのかは、それぞれの企業で考えるべきですが、「人的資本ROI」（別表） はわかりやすい例だと思います。分母である人件費が下がれば、この指標は必然的に下がるのですが、それでは社会も従業員も納得しない。これからの企業には、分母も分子も上げていく経営が求められることになります。

私たちリンクアンドモチベーショングループでは「ノーメジャー・ノーコントロール」という言葉を用いていますが、可視化すれば大抵のことは良くなるもの。定量化・可視化は極めて重要だと思います。ダイエットを成功させるにも、体重計に乗らなくてはいけませんからね。ただ、実務の視点で気になったのは、ISOだ、メトリックだと言われるがままに、ただエクセルを埋めるだけの「宿題」になってしまわないかということです。

エクセルを埋めるためだけに、タレントマネジメントシステムを導入し、さまざまなデータを取られ、現場のメンバーはそれに辟易としている。そんなケースも多いですよね。

可視化することが最初の壁。そして、その後の壁として、共通の解釈・納得感をつくられるかどうかがある。だからこそ、共通のモノサシが必要になってくるのだと思います。モチベーションも同じ道のりをたどってきましたから。